Офисная политика: война или сотрудничество? (стр. 11 )

Если сотрудники не подготовлены к приходу нового управляющего или топ-менеджера, могут быть трудности взаимодействий. «Отладка» отношений проходит не просто. Приведу пример адаптации нового топ-менеджера, пришедшего в бизнес с инновационными установками.

Трудности адаптации к новому

Мне пишут на электронную почту с разными вопросами. Однажды я получила сообщение от руководителя, который недавно пришел в компанию в качестве антикризисного менеджера. У него не ладятся отношения с главным бухгалтером, и он просит совета: «Наталья Васильевна! Ирина Ивановна опять не пришла на совещание. Посоветуйте, что делать?» Знаю, что в этом случае нужно консолидировать именно человеческие, дружеские отношения. Пишу: «Пригласите Ирину Ивановну попить кофе». Мне приходит сообщение от руководителя: «Наталья Васильевна! На что Вы меня толкаете? У меня двое сыновей!» Спокойно отвечаю: «Вы только попьете кофе! И улучшите чисто дружеские отношения с Ириной Ивановной».

Конечно, не всегда так, с чувством юмора и самоиронии, можно ответить клиенту. Понимаю, насколько драматичными могут быть ситуации у нового руководителя в процессе его адаптации в компании и консолидации с коллективом.

Общие рекомендации здесь могут быть такие:

¨  перед приходом нового руководителя-инноватора необходимо проинформировать коллектив о целях и задачах инновационного периода, в который вступает компания (или подразделение). Это может сделать собственник или высший руководитель компании;

¨  новый руководитель должен пройти процедуру «введения в должность», а именно, он должен представиться коллективу, рассказать о себе и своих планах в компании. Чем более подробным и развернутым будет выступление нового босса, тем спокойнее будут работать люди, поскольку цели и задачи станут для них понятными;

¨  принятие инновационного решения будет успешнее, если в разработку решения и процесс внедрения будут вовлечены сотрудники компании. В этом случае они смогут воспринимать инновационное решение как результат собственных усилий, а значит, взять за него ответственность и почувствовать интерес к планируемому результату;

¨  будет правильно, если новый руководитель потратит специальные усилия и время для поиска поддержки со стороны коллектива, найдет единомышленников со стороны тех, кто давно работает в компании. Тогда они будут носителями его идей, будут рассказывать о его целях и планах во внутренних тусовках, что облегчит процесс внедрения и снимет барьеры;

¨  и, конечно же, справедливость во взаимодействиях с людьми и компетентность в работе! Этот слоган должен стать девизом нового руководителя-инноватора в компании.

Какие управленческие компетенции предпочтительны при выборе руководителя из своего коллектива в закрытой компании, если целями выступает необходимость поддержания имеющихся показателей в бизнесе?

Будет совсем неплохо, если по управленческим компетенциям свой сотрудник, поднятый на должность руководителя, будет «клоном» своего предшественника и станет повторять его, пусть не во всех, но в ключевых, базовых компетенциях. Например, если предыдущий руководитель был как «отец родной» для своего коллектива, то будет хорошо, если молодой будет ориентироваться на родительский стиль управления – поддержку, обучение и развитие персонала. Тогда, когда предшественник был другом или родственником владельца компании и был вхож в личный круг собственника, то новый руководитель также должен тратить усилия и время на организацию дружеских отношений с друзьями хозяина бизнеса.

Здесь лучше сохранять и повторять, а не ломать, поддерживать и стабилизировать, а не делать бизнес-революцию. И тогда люди будут спокойны, а бизнес – процветать и эволюционно повышать показатели и устойчиво развиваться. Поэтому, будет совсем не плохо, если старший руководитель сам подготовит себе замену и воспитает в своем преемнике те управленческие компетенции, которые, по его мнению, обеспечат успех новому руководителю и его команде, а также стабильность компании.

Почему топу трудно подобрать помощника?

Летом 2010 года я участвовала в работе бизнес-семинара «Executive PA in Business» в отеле Мариотт на Тверской, где выступала для участников – личных помощников первых лиц крупных российских и западных компаний с презентацией темы «Счастье в рабочее время». В группе сидели, в основном, девушки и молодые женщины (был только один мужчина). Все были серьезны, отлично выглядели, придерживались строгого дресс-когда в деловой одежде и бизнес-этикета в коммуникациях. Задавали интересные вопросы, были активными в обсуждении, аргументировано высказывали свою позицию.

Известно, что личные помощники руководителей – особо дефицитный персонал на кадровом рынке. Поиск персонального ассистента или помощника-референта может затянуться на долгие месяцы, не только в регионах, но и в Москве. С чем это связано? Давайте обсудим!

Долгосрочность поиска эффективного личного помощника вызвана несколькими факторами: высокими требованиями со стороны руководителя, реальными трудностями в работе помощника и действительно острым дефицитом грамотных специалистов в этой области, которым можно доверять закрытую информацию.

Личный помощник, как правило, коммуникативный человек, способный общаться с большим количеством самых разных людей, начиная с водителя шефа, и заканчивая его коллегами и друзьями – топ-менеджерами, политиками, учеными, представителями СМИ. Ассистент отлично знает один или несколько иностранных языков, владеет навыками HR – менеджента, тайм-менеджмента, бизнес-этикета, стресс-менеджмента. В его задачи входит не только поддержка коммуникаций и планирование работы и жизни руководителя, организация поездок, в том числе, и зарубежных, организационная поддержка переговоров, презентаций, докладов руководителя. Не секрет, что ассистент занимается также выполнением личных поручений, нередко сугубо закрытого, доверительного характера.

Довольно часто я сталкиваюсь с тем, что личный помощник организует обучающие семинары и консультации для своего босса, восполняя пробелы в его образовании, подыскивает новых сотрудников для офисной работы, домашний персонал для помощи по дому и спортивных тренеров для занятий. Он решает массу нестандартных задач, связываясь с незнакомыми людьми, и в то же время, поддерживает нейтрально-позитивные отношения с близкими людьми своего руководителя и членами его семьи.

Я всегда вижу у личных помощников в руках коммуникатор – телефонная связь с руководителем, бывает, продолжается круглосуточно. Очевидно, эта особенность его работы требует от него высокой работоспособности, выносливости, организованности. От членов семьи личного ассистента руководителя, особенно если это – жена и мама, требуются терпение и толерантность в отношении высокой рабочей загрузки своей супруги (или супруга).

Личный помощник должен обладать абсолютной преданностью своему шефу, уметь «держать язык за зубами», быть порядочным человеком и уметь держать нейтральную дистанцию в отношениях, особенно в неформальных ситуациях.

Известно, что по причинам острого дефицита этих специалистов, они становятся целью хэд-хантера, их мотивируют и потом «продают» работодателю за солидную заработную плату. Если говорить об услугах рекрутингового агентства по поиску такого сотрудника, это может быть оплата до 20-25% от его годового дохода.

Я встречалась со «звездами» в этой области и, кроме того, с интересными, позитивными, истинно добрыми людьми. Приведу пример.

Забота о бывшей супруге

Как нередко бывает, успешный предприниматель в прошлом, а теперь – богатый и солидный человек, был вынужден развестись и начать жить в новой семье. Бывшая супруга осталась в Европе – там училась дочь, и ей нужно было жить рядом с ребенком. В России у нашего героя - бизнес, который требует постоянного и оперативного управления, проживать вместе с первой женой он не смог, теперь у него – новая, молодая девушка. В Европе бывшая супруга и дочка жили в своей квартире, были обеспечены, им помогали помощницы.

Мужчина был уверен: нет никаких проблем, все хорошо. Однако его личный помощник заметила, что когда дочка приезжает в Россию, она всегда грустная и даже подавленная. В разговорах выяснилось, что бывшая супруга, несмотря на полную обеспеченность, грустит о муже, нередко впадает в депрессию, что отражается, конечно, на состоянии девушки.

По инициативе личного помощника для супруги был нанят консультант в России и закуплены книги по психотерапии и коучингу. Нельзя сказать, что семейная проблема нашего героя разрешилась в одночасье, однако реальная психологическая помощь разведенной женщине была оказана в самое трудное для нее время.

Кроме высоких требований к компетентности и личным качествам персонального ассистента, он должен быть также психологически совместим со своим шефом - легко адаптироваться к качествам его характера, перепадам настроений, шероховатостям коммуникаций, ситуативной недоступностью в контактах, необходимостью самостоятельного решения проблем своего руководителя. Правильно говорят: «Кто нашел истинно преданного личного помощника – тот действительно счастлив!»

Как управляющий поссорился с начальником производства?

Опытные, компетентные руководители производства – это тоже уникальные специалисты, всегда находящиеся в острейшем дефиците на кадровом рынке.

В открытых бизнесах их специально ищут, приглашают из других компаний и даже из стран ближнего Зарубежья, предлагая высокие оклады, квартиры, социальные бонусы.

В закрытых компаниях для них создают условия для накопления опыта под эгидой наставников, обучают за счет компании и удерживают при помощи интересных мотиваторов.

При всем уважении к профессионалам в области производства, я все же отмечу типовые проблемные моменты, которые возникают во взаимодействии с ними.

Страх перед компьютерными вирусами

Это был интересный заказ и, главное - необычный. После переговоров мне поставили задачу снять барьер перед компьютером у начальника производства. Дело было в том, что новый управляющий активно взаимодействовал со своими коллегами и подчиненными по электронной почте, корпоративной Аське и Скайпу, а начальник производства не владел компьютером, более того, испытывал внутреннее напряжение при контакте с ноутбуком. Директор по персоналу не раз выражала просьбу, чтобы управляющий звонил на производство и приезжал лично для решения важных вопросов, но новый и амбициозный топ, получивший бизнес-образование в Гарварде, напрочь отказывался от телефонных звонков и поездок. Он справедливо считал такие средства коммуникации устаревшими и излишне затратными по времени.

Приезжаю на завод и вижу перед собой Владимира Ивановича, серьезного мужчину 59 лет. С первого взгляда было понятно: передо мной – типичный производственник, человек из народа, опытный, ответственный, жизнелюбивый, но совсем не похожий на стильного, изысканного управляющего, которого я видела на первичных переговорах. Мы познакомились с Владимиром Ивановичем, и после непродолжительной беседы я подвела его к ноутбуку. Куда исчезла его уверенность? Он понизил голос и со страхом воскликнул: «Наталья Васильевна! Там же - вирусы!» Я была удивлена его реакцией, но сохранила невозмутимый вид, чтобы его успокоить: «Не волнуйтесь! Эти вирусы не переходят на человека!»

Мы поработали три часа, в целом, Владимир Иванович успокоился и в дальнейшем уверенно открывал ноутбук. В дальнейшем он прошел обучение у компьютерщика и активно общался с управляющим, применяя электронные средства.

Конечно, в этом примере мы не столько говорим про вирусы в ноутбуке и внутренние барьеры, проявляющиеся у зрелых сотрудников перед формированием новых навыков. Пример, скорее, на тему психологической, управленческой и профессиональной совместимости топ-менеджеров нового, прозападного типа и производственников, получивших опыт в советское время. У всех – свои несомненные преимущества:

¨  у первых – новые компетенции, знание иностранных языков, менеджерская грамотность и современный стиль управления.

¨  у вторых – богатый опыт, профессиональное мастерство, записная книжка с необходимыми контактами и знание тонкостей общения в своем круге с коллегами-производственниками.

И то, и другое необходимо бизнесу. Вопрос в том, как правильно выстроить коммуникации между двумя отличными специалистами с разным стилем управления и взаимодействия. Нередко для решения такой задачи нужен посредник – консультант, приглашенный по аутсорсингу, как было в моем случае.

Производственники – действительно люди особенные, со своими ценностями и взглядами, преимуществами и типичными недостатками или «зонами роста», как сейчас принято говорить. Приведу еще один пример из своей практики.

Как мы меняли прическу Елене Ивановне

В одной из компаний, работающей в сфере фармацевтического бизнеса, я получила неординарный заказ. В течение одного дня нужно было провести тренинг общения с сотрудницей компании, прошедшей назначение на должность начальника производства. Перед тренингом я встретилась с Директором по персоналу, который сказал, что моя клиентка, Елена Ивановна, отличный специалист, но испытывает серьезные трудности в общении. И все же, поскольку их производство требует высокой компетентности от руководителя, другой кандидатуры они не могут найти. Тем более, что в соответствии с корпоративной культурой компании на должность руководителей они принципиально назначают только своих специалистов, прошедших обучение на производстве и знающих свое дело досконально, во всех тонкостях.

Меня провели в переговорную комнату, обставленную, следует признать, по последнему слову офисного современного дизайна и делового комфорта. Через несколько минут в комнату вошла молодая женщина, зажатая и стеснительная. Я не увидела ее лица, поскольку оно было полностью «завешено» прядями волос.

Началась беседа, но я чувствовала, что контакт не получается. И поскольку мне мешал тот факт, что я почти не видела глаз и выражения лица моей визави, я попросила ее раздвинуть пряди волос, откинув их со лба на затылок. Мы подошли к зеркалу и начали сооружать новую, более открытую прическу. И, знаете, получилось!

Теперь на меня смотрело другое лицо: сначала немного испуганное, потом – заинтересованное, а в конце – уверенное. Мы говорили о профессии, личной жизни, успехах и реальных достижениях Елены Ивановны. По программе мы еще учились тому, как приветствовать людей на производстве, формулировать задачи, контролировать и оценивать. Моя слушательница проявила активное внимание и способность к быстрому усвоению нового материала. Я была довольна тренингом, моя клиентка – тоже. Через несколько месяцев я узнала, что Елена Ивановна легко адаптировалась к роли руководителя, и успешно руководит производственным коллективом.

Производство и продажи – важные подразделения в бизнесе, нередко активно конкурирующие друг с другом. Кроме объективных трудностей в их взаимодействиях, связанных с различным функционалом этих подразделений, присутствуют также субъективные проблемы. Эффективность внутренних коммуникаций, реализации совместных задач и разрешения конфликтов между сотрудниками производственного подразделения и отдела продаж, во многом зависит от того, какое из подразделений генеральный менеджер компании считает центром бизнеса.

В этом вопросе позиция главного лидера компании очень важна, поскольку оба подразделения считают себя центрами компании.

Производственники говорят: «Если мы не будем создавать продукты компании, продавцам нечего будет продавать. Поэтому мы – главные в нашем бизнесе. К нам должны направляться основные ресурсы компании!».

Продавцы рассуждают иначе: «Мы создаем прибыль компании. Мы знаем, что хочет наш клиент, и знаем, как продать так, чтобы прибыль компании была выше. Мы – центр нашего бизнеса!»

Если обратить внимание на производственников и менеджеров по продажам – это разные люди по психотипу, привычкам, образу жизни и внешнему виду.

Производственники – это «технари», говорят кратко, но содержательно и емко; сдержанные, правильные, регламентированные специалисты, направленные на получение конкретных, материальных результатов. Как правило, они – командные люди, не только на работе, но также в праздники и на отдыхе предпочитающие быть вместе.

Продавцы – это преимущественно «гуманитарии», коммуникаторы, активные, эмоциональные, азартные, харизматичные, нередко индивидуалисты, направленные на получение персонального результата.

Если генеральный менеджер сам был производственником, он, как правило, поддерживает своих коллег-производственников. Если же в прошлой своей карьере он был директором по продажам, продавцы в компании чувствуют себя «на коне». И все же, хорошо, если генеральный директор понимает важность и необходимость для бизнеса наличия эффективных взаимодействий между производственниками и продавцами. Правда, чтобы взаимодействие между центральными подразделениями компании выстраивалось самым правильным образом, генеральный директор должен иметь четко сформулированные стратегические цели развития бизнеса. Если по тем или иным причинам стратегического видения у ведущего топа нет, он вынужден решать оперативные задачи – проводить оперативные совещания, улаживать ситуативно возникающие конфликты, объяснять, контролировать и т. п. Как правило, в результате возникает «заколдованный круг»: нет стратегии движения – ключевой топ включен в оперативные задачи, чем больше генеральный директор решает оперативные, мелкие вопросы – тем меньше возможностей сформировать стратегические цели компании.

Вот конкретный пример.

У меня нет видения!

В одной российской производственной компании я обратила внимание, что генеральный директор сам проводит оперативки, а потом контролирует выполнение заданий. Такая включенность в оперативные задачи объяснялась тем, что продукт компании требовал тонкой и точной технологии, а устаревшее производство требовало серьезной модернизации. Качество технологического процесса было низким, за пределы цеха выходило много испорченной продукции. Как следствие, в отделе продаж проявлялись корпоративные «комплексы»: «Мы хуже других, у нас качество очень низкое. Трудно говорить о корпоративных преимуществах с покупателем, потому что все время помнишь, что это неправда. Да и вообще, продавать некачественный товар неприятно…»

В этот период в компании я проводила диагностику перед тренингом продаж. После сбора информации от сотрудников, я составила аналитический отчет генеральному директору. В ходе беседы он отметил, что понимает, что его включенность в решение оперативных задач мешает ему заняться стратегическими вопросами бизнеса – модернизацией производства и набором опытных технологов. Однако, в настоящий период это невозможно, и необходимо еще ждать какое-то время, потому что акционеры никак не могут решить свои задачи – идут споры, конфликты, разбирательства. «Мы все ждем, когда они примут коллективное решение и поэтому, я не могу заняться производством: у меня нет образа будущего компании – нет видения!»

Видение – важный фактор стратегического планирования развития компании, от которого во многом зависит эффективность взаимодействий между такими важными подразделениями, как производство и продажи.

Как появляется видение?

Принято считать, что образ будущего компании возникает в голове у основателей бизнеса. Очевидно, это так. Однако может быть и другой вариант, например, такой, как описано в следующем примере. В этом случае, активизация постановки стратегических целей развития компании была достигнута путем личных впечатлений у топ-менеджеров.

Как топы помогали рабочим

В российской производственной компании, построенной по типу холдинга, центральный офис находится в Москве. В результате загруженности, топ-менеджеры редко выезжают в регионы, в которых развернуты производственные комбинаты компании. В преддверии кризиса компания столкнулась с неприятной ситуацией – уходом опытных рабочих в другие региональные компании и, как следствие, резким падением производственных показателей.

На совещании обсуждались вопросы стабилизации рабочего персонала при помощи материальной и нематериальной мотивации, однако реальных решений принято не было. Приближался профессиональный праздник, и тогда Служба придумала такой сценарий организации корпоративных банкетов. Празднования было решено проводить в регионах, переезжая от одного комбината к другому.

Каждый праздничный день строился следующие образом. С утра – работа в цехах, в которых топ-менеджеры должны были наблюдать за рабочими и помогать им в организации рабочего процесса. После обеда – обмен впечатлениями, постановка проблем, круглые столы для обсуждений. Вечером – принятие решений и банкет.

Руководителям компаний пришлось объехать несколько регионов, в которых у них были расположены комбинаты. После возвращения в Москву были приняты серьезные решения модернизации производства и материальной мотивации рабочего персонала. Были бы такие решения приняты, если бы топы не получили собственных впечатлений о том, как работают люди в цехах? Какие непростые условия им приходится выдерживать? Какие трудности в их работе присутствуют? Думаю, что именно факт получения личных впечатлений топ-менеджментом ускорил принятие ими стратегических решений по модернизации производства и, соответственно, стабилизации рабочих в компании.

Одиночество на вершине и бремя власти

Много лет назад, когда я изучала классический труд «Основы менеджмента», созданный тремя авторами - , и меня поразил тот факт, что они пишут об одиночестве генерального менеджера, находящегося на вершине власти в компании [13]. «Какое одиночество?» - не понимала я, - «Вокруг генерального директора – команда единомышленников, подчиненные, партнеры, клиенты. Топ-менеджер, как правило, перегружен коммуникациями, его рабочий день не нормирован, по продолжительности приближается к 10 часам, а то и больше. Реально нет никаких условий для переживания одиночества!»

Так я думала раньше, теперь мое понимание изменилось. Толчком к переменам в моем сознании был такой случай.

Здесь я один!

Мой клиент получил серьезное повышение и занял управленческую позицию в банке, вторую по статусу после владельца, Президента и Председателя Правления. При первом посещении кабинета Сергея, я поздравила его с повышением и выразила восхищение его карьерой. Кабинет, действительно, был солидным, обстановка соответствовала высокому статусу руководителя.

Ответ Сергея меня удивил: «Наталья! Здесь я – один! Раньше, когда я был начальником управления и сидел с подчиненными в одном помещении, мне было удобнее. Мы чувствовали себя командой. В трудных вопросах я всегда принимал коллегиальные решения, на обед мы ходили вместе, когда уставали, отдыхали тоже вместе. Теперь мне не на кого положиться, ответственность за принятие решений лежит только на мне!»

О чем говорил Сергей? Очевидно, он говорил о бремени власти, связанной не только со статусом и самостоятельностью в принятии решений, но и высокой напряженностью и ощущением внутреннего одиночества. Персональная ответственность – во всем, ты сам себе не принадлежишь – ты принадлежишь компании, бизнесу. Вроде привычная картина: руководитель принимает решение, ставит свою подпись на документах. Однако по внутренним ощущениям руководителя - это ответственность не только за свою работу, но и работу своих подчиненных, организацию работы исполнителей и контроль за ее выполнением. По внешнему контуру поведения руководителя в офисе – это выполнение управленческих функций, публичный характер работы, демонстрация своего статуса и власти, необходимость участвовать в управленческой политике и конкурентной борьбе.

И во всех этих ситуациях руководитель под прицелом оценки и критики сотрудников компании: сверху с него спрашивает вышестоящий топ-менеджер – владелец, снизу подгоняет конкуренция с молодыми «волками», алчущими лидерства и власти и стремящимися на руководящую позицию.

Разберем подробнее этот вопрос: в чем же заключается одиночество топ-менеджера?

Итак, он несет персональную ответственность не только за собственный труд, но и за качество и своевременность выполнения производственных задач своими подчиненными. Тем самым, руководитель говорит себе: «Я отвечаю за свои решения и действия своих подчиненных. С меня – спрос! В случае успеха будут хвалить меня, а в случае неудачи критиковать будут тоже меня».

Персональная ответственность давит на плечи, сделать самому часто значительно легче, чем поручить выполнение задачи исполнителю. Делегирование связано с необходимостью правильного объяснения целей и сроков выполнения работы, стимулирования подчиненного, а также регулярного контроля за решением задачи. Многие топы имеют профессиональные и эмоциональные барьеры перед делегированием: сознательно они положительно оценивают необходимость делегирования, но внутренне, эмоционально стремятся к тому, чтобы сделать работу самостоятельно, не доверяя и не перепоручая ее исполнителю.

Одиночество руководителя проявляется также в том, что он осуществляет организацию, контроль и оценку процесса выполнения подчиненными производственных заданий, что всегда означает деловую дистанцию, позицию спрашивающего и позицию отвечающего. Какое может быть объединение с отвечающим?

Необходимость выполнения многих функций одновременно присутствует в работе практически всех руководителей. Нередко можно видеть, как в один и тот же промежуток времени управленческий работник подписывает важный документ, разговаривает по телефону, и перед ним сидит работник или клиент, с которым он ведет переговоры. В центре коммуникаций – он один. Это – его ответственность, его бремя власти и его одиночество.

Одновременное выполнение разных действий создает постоянную напряженность в работе руководителя, которую молодые управленческие работники ощущают в первые год-два после назначения на должность. Приходя на консультацию к коучу, они жалуются на наличие проблемы организации и планирования рабочего времени, распределения внимания и сил. Многие регулярно остаются после окончания рабочего дня с тем, чтобы закончить важные дела, когда нет интенсивного общения или частых телефонных звонков. Некоторые приходят на работу раньше положенного времени, чтобы спокойно решить важные задачи. Бремя власти в офисе и личного одиночества усиливаются, поскольку многие топы увеличивают продолжительность рабочего времени за счет сокращения личного времени и отдыха.

Публичный характер работы руководителя, в первую очередь, связан с тем, что ему часто приходится выступать на деловых совещаниях, презентациях, переговорах. Когда ты в центре, «на амбразуре», безусловно, ты – один! Рядом нет никого, внимание коллег и подчиненных направлено только на тебя.

Неоднократно я наблюдала, как даже опытные руководители испытывают волнение и страх перед выступлением, они тщательно продумывают свои фразы, детально оттачивают формулировки, планируют ответы на вопросы, замечания и возражения.

Критика в адрес руководителя со стороны коллег и подчиненных усиливает ощущение одиночества.

Это начальник у нас никудышний!

Несколько лет назад я прочитала юмореску немецкого писателя Гейнца Кноблоха, которая показалась мне интересной и полезной именно тем, что эта довольно сложная сторона работы руководителя описывается в ней легко, с чувством юмора:

«Что говорят о начальнике у нас? Если он приходит на работу вовремя, то говорят: «Это он нарочно, чтобы к нам придираться». Если он опаздывает: «Конечно, ему все прощается, он же начальник». Если он спрашивает о семейных проблемах, говорят: «Вечно он сует нос в чужие дела». Если он не спрашивает: «Ему нет дела до людей». Если он предлагает вносить предложения, говорят: «Сам ничего не может решить». Если сам начинает вносить предложения: «Все по-своему делает». Если он быстро принимает решения: «У него все наспех». Если медленно: «У него нет никакой решительности». Если он расширяет свой отдел: «Он непомерно честолюбив». Если не расширяет отдел: «Всегда выезжает на наших горбах». Если он руководствуется нормами, инструкциями и постановлениями: «Закоренелый бюрократ». Если он стремится обойти нормы и инструкции: «Совести нет у человека». Если он часто шутит: «Всегда шуточками отделывается». Если серьезен: «Ты когда-нибудь видел, чтобы он улыбался!?» Если отдел работает хорошо: «Всю работу тянем мы». Если отдел работает плохо: «Мы-то здесь при чем? Это начальник у нас никудышний!» [19]

Демонстрация «мундирного стиля», статуса и власти – важная задача для руководителя, необходимая для успеха в работе, но усиливающая его отделенность от других сотрудников, обособленность его ответственной позиции, а значит, его одиночество.

Не Коля, а Николай Иванович!

Два сотрудника, молодой и зрелый, сидели в одном служебном помещении, вместе ходили обедать и уходили с работы. Молодой обращался к старшему сотруднику по имени-отчеству, а последний позволял себе называть молодого сотрудника просто по имени - Коля. Наступил день, когда освободилось место руководителя управления, и зрелый сотрудник ждал повышения, резонно рассудив, что должность предложат именно ему. Тем не менее, для переговоров по замещению вакансии владелец компании вызвал молодого сотрудника.

Через определенное время, когда молодой специалист вернулся в комнату, его старший коллега спросил: «Ну что, Коля, как дела?» Молодой ответил довольно жестко, но правильно: «Не Коля, а Николай Иванович!» Уже с первой минуты своего назначения Николай Иванович менял рамки взаимодействий со своим прежним коллегой, а теперь - подчиненным.

Необходимость участвовать в управленческой политике и конкурентной борьбе. Наличие обостренных конкурентных отношений с коллегами по работе особенно часто отмечают активные и амбициозные топ-менеджеры, ориентированные на успех и испытывающие потребность в самоутверждении и дальнейшем карьерном росте. А, значит, это всегда работа на свои цели, свой статус; опора на себя и свою силу. Если ты впереди, ты выделился, а, значит, отделился, и конечно, рядом с тобой может не быть никого – ты один. Такова плата за успех и лидерство!

Подготовка преемника: кому отдать компанию?

Не всегда персонал позитивно реагирует на присутствие детей собственников в компании. В кулуарных разговорах отпрысков называют детьми-мажорами или принцами и принцессами. Нередко дети не очень разбираются в бизнесе своих родителей, не каждый день присутствуют в офисе. Стало престижным учить детей за границей, но после приезда в Россию довольно часто можно наблюдать, что они трудно адаптируются в коммуникациях, отличаются высокомерием, капризным характером, стремятся к личному самоутверждению, козыряют материальным достатком, критикуют все русское, начиная с воды из-под крана и заканчивая русской ментальностью. Недавно от сына руководительницы компании, вернувшегося после обучения в Гарварде, я услышала такую критичную фразу в адрес российского бизнеса: «Что такое русский бизнес? Баня, водка и откатинг!»