Курс лекций. Дегтев (стр. 8 )

Walt Disney: «Мы предлагаем фантазии и развлечения; наши парки отдыха – это место, где Америка предстает такой, какой она должна быть».

Xerox: «Мы повышаем производительность, облегчая считывание, хранение, поиск, изменение, распечатку и поиск документов».

Хорошо обоснованная миссия организации имеет действенную управленческую ценность:

Миссия должна быть реалистичной – компания Southwest Airlines обманывала бы себя, определяй она свою цель как стремление превратиться в крупнейшую мировую авиакомпанию.

Миссия должна быть также конкретной. Например, формулировка вроде: «мы хотим стать ведущей компанией в данной отрасли промышленности, производя товары наивысшего качества по самым низким ценам и обеспечивая лучшее обслуживание» - звучит хорошо, но на деле состоит из обобщений и противоречий.

Миссия должна соответствовать рыночной среде. «Мы хотим сделать покупки в Internet самым быстрым, самым легким и самым приятным способом приобретения необходимого – т. е. стать таким местом, где вы сможете найти все, что захотите купить в режиме реального времени.

Компании следует основывать миссию на своих отличительных чертах. O. M. Scott. «Мы поставляем чудесные зеленые лужайки».

Наконец, формулировка должна быть стимулирующей. Например, миссия Mikrosoft заключается в том, чтобы открыть путь в мир высоких технологий каждому человеку.

Разработка целей фирмы.

Цели фирмы – это кратко - и долгосрочные результаты деятельности, которые фирма надеется достигнуть. Цели позволяют выработать эффективную стратегию, трансформировать миссию в конкретные цели.

Варианты целей:

1. Положение на рынке. Рыночными целями могут быть завоевание лидерства в отрасли, увеличение доли рынка предприятия до определенного размера. Например, к концу второго года увеличить долю рынка на 15%.

2. Инновации. Организация производства новых товаров, применение новых технологий или способов производства. Например: к первому июля 2006 г. разработать комплект конструкторской документации на прибор ночного видения.

3. Производительность. Более эффективно то предприятие, которое тратит меньше ресурсов на производство единицы продукции, чем другие. Например, к концу года повысить производительность труда на 5%.

4. Ресурсы. Выдвигаются цели относительно расширения или сокращения ресурсной базы. Например, уменьшить материалоемкость продукции за два года на 10%.

5. Прибыльность. Достигнуть определенного уровня прибыльности. Например, увеличить прибыль на 50% за два года.

6. Управленческие аспекты. Например, внедрить в течение года бригадный метод производства.

7. Персонал. Например, ввести систему участия в прибылях к концу второго года.

8. Социальная ответственность. Например, создать на предприятии в течение года замкнутую систему циркуляции воды.

Критерии качества поставленных целей:

·  Цели должны быть конкретными и измеримыми.

·  Цели должны быть достижимы. Установление недостижимых целей блокирует стремление работников к успеху и снижает мотивацию труда.

·  Множественные цели предприятия должны быть сопоставимыми и взаимно согласованными.

Для достижения корпоративных целей, плановые показатели должны быть установлены не только для всей организации в целом, но и для каждого подразделения, каждой группы работников.

Пример:

Миссия компании Макдоналдс: «Обеспечение горячей вкусной пищей в чистом ресторане за приемлемую цену».

Корпоративная цель: Достигнуть 100%-го уровня удовлетворения клиента…ежедневно…в каждом ресторане… каждого клиента.

Стратегические приоритеты: постоянный рост; обеспечение исключительного внимания клиенту, поддержка репутации умелого и качественного производителя, большой объем производства, продвижение торговой марки на мировом рынке.

Стратегия роста: создавать 700-800 дополнительных ресторанов ежегодно;

Стратегия франчайзинга (коммерческая концессия): осуществление строгого отбора в предоставлении франшиз;

Стратегия строительства и размещения ресторанов: размещать рестораны только на территории, удобной для посетителей и обеспечивающей долговременный потенциальный рост продаж;

Ассортиментная стратегия: предлагать ограниченный набор блюд;

Производственная стратегия: Устанавливать строгие требования к товару, строить свои отношения с поставщиками на взаимовыгодной основе.

Стратегия продвижения товаров: укреплять имидж компании Макдональдс в областях качества, обслуживания, экологической чистоты и всеобъемлющей выгоды для клиентов, используя средства массовой информации для рекламы;

Стратегия подготовки и подбора персонала: предлагать справедливые ставки заработной платы, учить искусству работать, поощрять индивидуальную и командную работу, предлагать возможность служебного роста.

Социальная стратегия: разработка поддерживающих образовательных программ для работающих студентов, обеспечение проживания родителям, чьи дети находятся на лечении в больницах, вторичная переработка отходов.

Конкурентные стратегии

Стратегия минимизации издержек.

Компания добивается минимальных издержек производства и распределения, чтобы установить цену меньшую, чем у конкурентов, и завладеть большей долей рынка.

Опасности:

Появление технологических новинок, сводящих на нет преимущество в издержках;

Стратегия дифференциации.

Стратегия дифференциации основана на производстве обширной номенклатуры товаров одного функционального назначения и позволяет обслуживать большое число потребителей с различными потребностями.

Данная стратегия предполагает ясное понимание потребительских нужд и предпочтений, знание собственных возможностей предприятия, осуществление постоянных инноваций.

Риск:

Фирма не способна правильно оценить то, что составляет ценность для покупателей;

Стратегия фокусирования.

Стратегия фокусирования предполагает обслуживание относительно узкого сегмента потребителей, характеризующегося особыми потребностями. Данная стратегия направлена на получение конкурентных преимуществ на обособленном, часто единственном сегменте рынка.

Риск:

Рыночная ниша становится привлекательной для конкурентов;

Стратегия инноваций (первопроходца)

Стратегия инноваций предполагает приобретение конкурентных преимуществ за счет осуществления радикальных инноваций. Следствие: либо скачок объема продаж, либо создание нового сегмента потребителей. Примеры: «Сони», «Моторола». Девиз «Сони»: «Сделать продукцию устаревшей раньше, чем это сделают конкуренты», «Моторола» постоянно разрабатывает новинки, именно она предложила бортовой компьютер для автомашин.

Риски:

Большие затраты и связанный с новинками высокий коммерческий риск;

Понятие стратегической единицы бизнеса и портфеля

Стратегическая бизнес-единица – это внутрифирменная организационная единица, отвечающая за выработку стратегии фирмы в одном или нескольких сегментах целевого рынка. СБЕ – важный элемент стратегического менеджмента.

Стратегическая бизнес-единица – это направление деятельности компании, имеющее собственную миссию и глобальные цели, планирование которого осуществляется независимо от других подразделений компании. В роли СБЕ может выступать отдел компании, товарная группа внутри отдела и даже отдельный товар или торговая марка.

Фирмой Дженерал электрик был выработан ряд критериев для выделения СБЕ.

1.  Стратегическая бизнес-единица имеет определенный круг заказчиков и клиентов.

2.  Бизнес-единица самостоятельно планирует и осуществляет производственно-сбытовую деятельность, материально-техническое снабжение.

3.  Деятельность бизнес-единиц оценивается на основе учета прибылей и убытков.

Совокупность бизнес-единиц, принадлежащих одной корпорации, называется корпоративным портфелем.

Цель стратегического планирования состоит в поиске способов оптимального распределения сил компании для использования в своих интересах наиболее привлекательных возможностей маркетинговой среды. Поэтому в большинстве стандартных методов анализа портфеля СБЕ оцениваются в двух измерениях – с точки зрения привлекательности рынка или отрасли, с которыми связана СБЕ, и с точки зрения устойчивости положения СБЕ на этом рынке или в этой отрасли.

Стратегические матрицы

Матрица представляет собой таблицу, в которой сопоставляются стратегические позиции каждой бизнес-единицы диверсифицированной компании. Матрица может быть построена на основе любой пары показателей, характеризующих стратегические позиции. Наиболее существенными являются темпы роста отрасли, доля рынка, долгосрочная привлекательность отрасли, конкурентоспособность и стадия развития данного продукта или рынка. Обычно одна ось матрицы отражает привлекательность отрасли, а другая – положение конкретных видов деятельности в ней.

Матрицы, как правило, имеют двойное название: по содержанию и по фамилии разработчика (имени фирмы).

Модель «Доля рынка – рост рынка» (матрица Бостон Консалтинг Групп)

По осям фиксируются темпы роста отрасли и относительная доля рынка. Каждое хозяйственное подразделение представлено в виде кружка, размер которого определяется объемом продаж бизнес-единицы в корпоративном портфеле.

Относительной долей рынка считается отношение доли рынка данной хозяйственной единицы к доле рынка, контролируемой основным конкурентом, выраженное в относительных единицах.

В матрице, предложенной БКГ, граница между высокой и низкой относительными долями рынка проходит на уровне 1. Круги, расположенные в левой части таблицы, характеризуют компании, являющиеся лидерами в своих отраслях. Круги, находящиеся в правой части матрицы, показывают компании, занимающие второстепенные позиции в своих отраслях. Степень их отставания от лидеров определяется относительной долей рынка. Использование относительной доли рынка вместо реальной доли компании на рынке при составлении матрицы аналитически более оправдано, потому что в таком случае лучше отражена сравнительная рыночная сила и позиция компании в конкуренции. Относительная доля рынка, составляющая 10%, является гораздо более сильной, если лидер контролирует 12% рынка, чем в случае контроля абсолютной доли 50%.