Теория организации и организационного поведения (стр. 10 )

Глобальная продуктовая организационная структура оптимальна в том случае, если компания обладает многими возможностями глобализации, то есть ее продукция может быть стандартизирована и способна продаваться по всему миру.

Глобальная географическая организационная структура типична, когда продукция компании — выпускаемые ею товары и услуги ориентированы на использование преимуществ локальных (национальных) рынков, то есть глобальная географическая структура дает оптимальные результаты при привязке всей деятельности компании к локальным (национальным) потребностям и социокультурному контексту.

Если же международной компании необходимо преуспеть сразу в двух направлениях своей деятельности — и глобальном, и локальном, то тогда она должна прибегнуть к матричной организационной структуре.

Когда корпорация с глобальной сферой деятельности должна одновременно выдерживать международную конкуренцию сразу по многим направлениям и сферам деятельности, то тогда ей лучше всего использовать новейшую организационную структуру — гетерархию, которая представляет собой форму горизонтально-построенной организации. Ее, прежде всего, отличают следующие характеристики:

— наличие множества разнообразных центров,

— менеджеры филиалов играют стратегическую роль для корпорации в целом (разрабатывая на местах ее стратегию),

— координация и контроль достигаются посредством организационной культуры и разделенной системы ценностей.

Топ-менеджеру можно рекомендовать на практике в первую очередь:

(1) Анализировать глобальные факторы конкуренции, которые непосредственно влияют на компанию; отвечать на них разработкой новой организационной структуры — для внутреннего либо для внешнего рынка, которая бы стимулировала международные конкурентные преимущества организации.

(2) Последовательно проводить компанию через четыре стадии международной эволюции (внутреннего рынка, международную, мультинациональную и глобальную). Поддерживать конгруэнтность между стадией развития, стратегической ориентацией, притоком ресурсов, организационной структурой, потенциалом рынка и месторасположением производственных мощностей.

(3) Для поддержания конкурентоспособности на внутреннем рынке перед лицом проникающих на него глобальных факторов конкуренции следует использовать возможности СУРГ (самоуправляющихся рабочих групп) и ДСС (динамических сетевых структур). СУРГ дают возможность усиления мотивации и чувства ответственности персонала, а ДСС — ускорения реагирования на быстро меняющуюся международную окружающую среду.

(4) Если организация получает преимущества от стратегии глобализации, надо остановить свой выбор на глобальной продуктовой организационной структуре; если от стратегии мультинационального внутреннего рынка — на глобальной географической; а если компания в основном оперирует на внутреннем рынке и у нее мало международных возможностей — то избрать международный отдел в ее организационной структуре.

(5) Вступать в международные стратегические альянсы (через лицензирование, СП, консорциумы) как наиболее быстрый и дешевый путь на мировой рынок.

(6) Если возможности глобализации и мультинациональной политики практически равны, остановить свой выбор на матричной организационной структуре, а если организация огромна, глобальна и подвержена воздействию глобальных факторов конкуренции, то выбрать гетерархию.

Тема 5. Управление организационной культурой и этическими ценностями

Рассматриваемая тема отражает все возрастающую значимость культурных и этических ценностей в жизни современной организации, а также показывает, какие виды техники менеджеры могут использовать для того, чтобы повлиять на эти ценности в нужном для организации направлении.

Организационная культура представляет собой свод ключевых ценностей компании (установок и правил), целевых убеждений, договоренностей и соглашений, которые разделяются всеми членами организации.

Организационная культура может быть интерпретирована на основе своих видимых сторон — обрядов и церемоний, историй и героев, символов и языка.

Корпоративная культура часто ассоциируется со стратегий компании, а также она тесно связана с ее окружающей средой. В рамках современных организаций выделяют четыре типа организационной культуры (ОК):

— адаптивную ОК,

— ОК в духе корпоративной миссии,

— ОК, обеспечивающую вовлеченность в нее всех сотрудников организации,

— последовательную ОК.

Важнейшим аспектом организационных ценностей выступает управленческая этика. Она представляет собой совокупность ценностных установок, руководящих поведением менеджеров и направляющих его в русло этичных действий.

В современных организациях на принятие этичных решений влияет множество факторов:

— личностные характеристики (индивидуальные убеждения, уровень морально-нравственного развития индивида, принятие или непринятие этически нацеленных моделей принятия решений),

— организационная культура (то есть та мера, в которой ценности, герои, традиции и символы способны укрепить этическую направленность процесса принятия решений),

— организационные системы (которые относятся к формальной организационной структуре и организационной политике, кодексу этичного поведения компании, а также к системам вознаграждения, поощряющим и стимулирующим либо этичные, либо неэтичные решения (выборы) сотрудников.

Важное место в данной теме принадлежит рассмотрению вопроса, как современные лидеры могут влиять на формирование культуры и этики организаций. На практике это становится возможным, в первую очередь, благодаря символическому менеджменту, смысл которого заключается в том, что менеджеры определяют организационное ви́дение адекватных ценностных установок, вписывающихся в организационную миссию, а затем используют символический инструментарий для претворения в жизнь этого «ви́дения».

Кроме того, огромную роль играет выбор культурного стиля лидерства, который способствует созданию культурных ценностей, воплощает в себе ценностные установки компании, интегрирует все ценности организационной культуры в единое целое либо изменяет культурные ценности организации.

На формирование этических ценностей также может оказать серьезное влияние использование высшим руководством формальных организационных систем. К ним относятся:

— комитеты по этике,

— «обмудсмен», то есть уполномоченный по этике,

— механизмы раскрытия этических проблем,

— тренинговые программы по этике,

— этический кодекс либо заявление о корпоративной миссии, в которых определяются этические ценности.

С точки зрения эффективной реализации выше обозначенных концептуальных подходов следует:

(1) Уделять внимание организационной культуре (ОК), стремиться понять лежащие в ее основе ценности, установки, убеждения, равно как и явные формы их проявления. Ценить ОК и ее проявления, основывающиеся на обрядах и церемониях, историях и героях, символике и языке.

(2) Убеждаться, что корпоративная культура соответствует стратегии компании и требованиям окружающей среды. ОК должна иметь такие формы, которые удовлетворяют потребностям и стратегии, и окружающей среды; четырьмя такими формами являются:

• адаптивность ОК,

• миссия ОК,

• вовлеченность и причастность к ОК,

•последовательность ОК.

(3) Соблюдать контроль за этическими ценностями организации. Этика не тождественна выполнению требований закона. На принятие этичных решений всегда оказывает влияние личность менеджера и ее особенности, организационная культура и собственно организационная система.

(4) Проявлять себя лидером в формировании принципов внутренней ОК и системы этических установок и ценностей, играющих определенную роль для организации. Оказывать воздействие на систему ценностей в организации при использовании символического менеджмента, в том числе церемоний, лозунгов, символов и историй. Внедрять в трудовом коллективе важнейшие организационные ценности и установки в целях обеспечения роста эффективности работы всей организации в целом.

(5) Использовать формальные организационные системы для внедрения культурных и этических ценностей. Эти системы включают в себя:

• комитеты по этике,

• омбудсменов по этике,

• механизмы по выявлению этических проблем,

•этический кодекс,

•заявление об организационной миссии,

•тренинги в области принятия этичных решений.

Тема 6. Власть и политика в современных системах управления

В этой теме рассматриваются два подхода к современным организациям. Первый представлен рациональной моделью организации; согласно нему, перед современными организациями стоят четко определенные и конкретные цели, а все возникающие проблемы могут быть логически проработаны и разрешены; второй подход, который преимущественно и представлен в данной теме, базируется на политической и властной модели организации. Подобный взгляд на современные организации исходит из того, что цели организации не определены четко и конкретно и не согласованы между всеми заинтересованными сторонами. Поскольку у организационных подразделений различные ценности и интересы, постольку их менеджеры неизбежно вступают в конфликты. Решения принимаются на основе власти и политического влияния. При этом итоговые результаты (решения) предопределяются такими факторами, как:

— умение торговаться и договариваться на этой основе,

— умение вести переговоры,

— умение убеждать,

— умение формировать коалиции своих единомышленников («команды»).

Основополагающие идеи темы напрямую связаны с объективным воздействием власти и политических процессов на жизнь современной организации. Различия между подразделениями по стоящим перед ними задачам и по наделенности правами и обязанностями (ответственностью) неизбежно приводят к проявлениям различий во власти и влиянии. Причем различия в наделенности властью предопределяют принимаемые итоговые решения. Условия неопределенности и рассогласованность позиций ведут к проявлениям т. наз. политического поведения. Современный высокоэффективный менеджер обязан профессионально понимать источники власти, а также то, каким образом использовать политический инструментарий в целях достижения общеорганизационных результатов.