Теория организации и организационного поведения (стр. 18 )

4.  В. Развитие институциональной среды корпоративных структур в условиях современной России. Автореферат диссертации на соискание ученой степени канд. экон. наук. М., 2007.

5. Easterly W. The Middle Class Consensus and Economic Development. Wash., 2002.

6. Lindbeck A. Lessons from Sweden Institute for Advanced Studies, Paper № 50. Stockholm, 1998.

7. Micklewright J. Education, Inequality and Transition. Florence, 2000.

8. Nuti D. M. Codetermination: Profit Sharing and Full Employment // Advances in the Economic Analysis of Participating and Labour Managed Firms. Vol. 3. Chicago, 1999.

9. OECD. Economic Outlook. Paris, 2002.

10. World Development Report, 2000.

11. World Development Report. Wash., 2000/2001.

Периодические издания

12. Мировая экономика и международные отношения. 1990, № 11.

13. Мировая экономика и международные отношения. 1990, № 5.

14. Мировая экономика и международные отношения. 1994. № 3.

15. Мировая экономика и международные отношения. 1995, № 5.

16. Московский комсомолец, 25 января 2008.

17. Эксперт, № 2, 14–20 января 2008.

18. Эксперт, № 25, 3 июля 2000.

Тема 10: Управление групповой динамикой

Современные организации стоят перед дилеммой: с одной стороны, менеджеры всегда стремятся к тому, чтобы организовать повседневную деятельность, сделав ее максимально предсказуемой, обыденной, «разложенной по полочкам», то есть максимально ее стабилизировать; а с другой стороны, не стабильность, а именно изменения (сдвиги), в том числе групповая динамика отражают объективный ход вещей и событий эпохи глобализации с 1990-х годов по настоящее время.

Таким образом очевидно, что современным организациям нужны в равной степени как изменяемость, так и стабильность для того, чтобы стимулировать как инновационность, так и эффективность (на основе обеспечения оптимального режима групповой динамики).

В данной теме отражены основные модели и современные подходы, показывающие пути стимулирования частичных изменений (в рамках уже существующих управленческих структур). Конкурентоспособность компании обеспечивают следующие четыре типа изменений (причем менеджерам следует позаботиться о том, чтобы присутствовали все необходимые предпосылки, обеспечивающие процесс изменений):

— новые продукты и услуги,

— изменение организационной структуры и организационных систем,

— изменение человеческого фактора,

— изменение технологии.

Для обеспечения технологических изменений (а именно они в первую очередь заботят большинство организаций) оптимальной является органическая организационная структура, которая стимулирует автономию сотрудников и подачу идей с рабочих мест, то есть снизу — верх. Другими видами техники по обеспечению технологических изменений могут быть:

— создание отдельного творческого отдела, занятого генерированием новых технических идей,

— венчурные группы,

— корпоративное предпринимательство (интрапренерство и «Idea Champions»).

Создание новых продуктов — товаров и услуг обычно требует кооперации нескольких организационных подразделений, принципиальное значение в обеспечении которой имеют горизонтальные связи.

Для реализации изменений организационной структуры и систем компании оптимален подход сверху — вниз. Это значит, что инновации подобного рода осуществляются высшим руководством, берущим на себя ответственность за реструктуризацию, сокращение размеров организации, а также за изменения в организационной политике, ее целях и системах контроля.

Изменения в области человеческого фактора обычно реализуются посредством подготовки и переподготовки персонала, а также применения различных видов техники организационного развития. При этом сфера организационного развития объективно требует органических условий функционирования, обеспечивающих максимальную самореализацию сотрудников благодаря их участию в процессе принятия решений, обогащении работы, свободной генерации идей, способствующих совершенствованию рабочих мест.

И наконец, серьезной проблемой может стать практическая реализация изменений, на пути которой часто возникают такие общеорганизационные барьеры, как:

— чрезмерное акцентирование проблемы издержек,

— неспособность увидеть выгоды от изменений,

— нехватка координации деятельности;

а также — барьеры индивидуального уровня:

— страх перед неопределенностью, порождающий стремление избежать ее,

— страх перед потерями.

Таким образом, менеджеры должны тщательно и осторожно планировать свои подходы к преодолению сопротивления изменениям, чтобы повысить вероятность их успешного претворения в жизнь. Предлагаются следующие виды техники, способствующие реализации изменений:

— заручиться поддержкой высшего руководства,

— реализовывать изменения на инкрементальной основе,

— соединить изменения с потребностями и целями пользователей,

— включить самих пользователей в процесс изменений (через коммуникации и их непосредственное участие),

— применить административный ресурс для проталкивания инноваций (при необходимости).

Кроме того, как показывает практика, также могут быть эффективны такие подходы, как:

— создание специальных рабочих групп (команд), которые занимаются изменениями,

— стимулирование деятельности «чемпионов идей».

С прикладной точки зрения можно дать рекомендации:

(1) Стимулировать частые изменения внутриорганизационной технологии через внедрение органической организационной системы. Предоставить техническому персоналу свободу, достаточную для того, чтобы самостоятельно анализировать проблемы и принимать решения, либо создать отдельное подразделение (на органической основе), либо венчурную группу для разработки и предложения новых идей.

(2) Стимулировать осуществление изменений в организационной структуре и системах через их реализацию строго сверху — вниз. Применять механистическую организационную структуру, если организации требуется часто внедрять административные изменения, которые реализуются в оптимальном варианте только сверху — вниз.

(3) Образовывать отдельные подразделения по обучению и переобучению персонала или приглашать внешних консультантов по организационному развитию, если необходимы изменения в области отношений, установок, ценностей, навыков персонала. Использовать профессиональных консультантов по организационному развитию, если необходимы крупномасштабные перемены в человеческом факторе.

(4) Стимулировать отделы маркетинга и НИОКР к установлению связей друг с другом, а также со своими секторами окружающей среды, особенно если есть необходимость в продукции рыночной новизны.

(5) Убедиться в том, что в каждом изменении есть определенная потребность, что оно несет в себе важную идею, которая будет принята, имеет стратегию реализации и обладает достаточными ресурсами, и приведет к позитивной групповой динамике. Избегать провала, который неизбежен, если не все элементы осуществляются в своей последовательности, то есть что-то из этой последовательности выпадает.

(6) Использовать технику успешной реализации изменений, в том числе заручиться поддержкой высшего руководства, осуществлять перемены через серию шагов, найти волонтера — «чемпиона идей», преодолевать сопротивление изменениям через активные коммуникации с пользователями и стимулирование их участия.

С точки зрения обеспечения вышеуказанных групповых динамических процессов особую роль играют информационные технологии (ИТ) и организационный контроль. В современных условиях ИР, создающих высокую неопределенность и двойственность положения организации, для менеджеров особо важную роль играет объективная потребность в достоверной и полной информации. Таким образом, на общеорганизационном уровне главное значение приобретают вопросы:

(а) разграничения (в глазах менеджера и руководимого им подразделения) специфики категорий «необходимый объем информации» и — «полнота информации», а также -

(б) проектирования вспомогательных информсистем.

В целом, можно сделать вывод, что по мере возрастания фактора риска при решении менеджерами профессиональных задач требуется все более полная и многообразная информация (личностного характера, то есть полученная на основе личных контактов). А вот точно сформулированные производственные задачи, сложные и многообразные, требуют больших объемов точных количественных данных.

Эволюция ИТ в современных организациях отражает эти объективные потребности в информации. Базовые системы трансакционных процессов применялись в условиях четко поставленных (определенных) задач для низших уровней управления, обеспечивая таким образом оптимальную эффективность их использования.

Затем управленческие информсистемы и вспомогательные системы разработки управленческих решений переходили уже на уровень бизнес-ресурсов и становились таковыми — для среднего и высшего звена. И наконец информсистемы, используемые на высшем уровне руководства, становятся стратегическим оружием; они включают в себя:

— информсистемы высшего звена,

— взаимообмен электронными базами данных.

Таким системам под силу справиться с разработкой стратегии в условиях повышенного риска, а также с планированием задач для высшего руководства.

ИТ способны обеспечить стратегические преимущества:

— либо ценовое лидерство,

— либо — дифференциацию.

Итак, ИТ способны обеспечить:

— рост эффективности производительности,	обеспечивается стратегией ценового лидерства
— координацию деятельности,
— высокую скорость дополнительных поставок сырья
— акцент на потребителя,	обеспечивается стратегией дифференциации
— улучшение качества обслуживания,
— стимулирование развития продукции

Концепции контроля: — рыночного,

— бюрократического,