Теория организации и организационного поведения (стр. 8 )

Четвертой важнейшей идеей выступает взаимозависимость между организационными подразделениями, то есть та степень, в которой подразделения зависят друг от друга по линии обеспечения сырьем, материалами, информацией или другими ресурсами, и которая определяет в конечном счете необходимый уровень скоординированности их деятельности. По мере возрастания взаимозависимости растет и потребность в организационной координации. Организационный дизайн призван обеспечить реально требуемый уровень коммуникации и координации, необходимый для управления взаимозависимостью организационных подразделений.

Наконец, пятой является основополагающая идея, заключающаяся в том, что новые технологии — компьютеризированные системы производства и современные информационные технологии, принимаемые на вооружение организациями, оказывают непосредственное воздействие на организационный дизайн. По большей части это воздействие носит позитивный характер и означает переход к более органической организационной структуре (причем как на уровне производственных мощностей, так и для управленческой иерархии). Подобные технологии заменяют (вытесняют) рутинные и монотонные виды работ (рабочие места), обеспечивают сотрудникам организации бóльшую автономию, создают более творческие рабочие места, стимулируют работу в «единой команде» и позволяют организации в целом проявлять больше гибкости и лучше улавливать изменения в окружающей среде. Новые технологии, таким образом, способствуют обогащению рабочих мест, причем в такой степени, что профессионалы с удвоенной энергией устремляются на поиски работы именно в таких организациях.

С прикладной точки зрения менеджменту руководящего звена следует придерживаться следующих положений:

(1) Привязывать организационную структуру к ее технологии. Для определения, является ли работа данного подразделения рутинной или нерутинной, можно использовать такие параметры, как уровень разнообразия производственных задач и степень их анализируемости. Если работа подразделения носит рутинный характер, то следует использовать механистическую организационную структуру и соответствующие ей организационные процессы; если нерутинный, то — органическую.

(2) Применять десять категорий классификации Д. Вудвард, чтобы сделать вывод, относится ли производственная технология производственной фирмы к мелкосерийному, массовому или производству непрерывного цикла. Органические организационные структуры больше соответствуют мелкосерийному производству или производству непрерывного цикла, а также — КСП (компьютеризированным системам производства). Механистическая организационная структура больше подходит технологиям массового производства.

(3) Применять концептуальный подход технологии сферы услуг, чтобы оценить процесс производства в непроизводственном секторе. Технологии сферы услуг относятся к нематериальной сфере и должны быть расположены вблизи от потребителей. Таким образом, организации по производству услуг могут иметь организационную структуру с меньшим количеством пограничных зон, бóльшей географической разбросанностью, децентрализацией и высококвалифицированным персоналом в своем техническом ядре, и в целом, с менее жесткой системой контроля по сравнению с производственными организациями.

(4) Оценивать уровень взаимозависимости между организационными подразделениями; не забывать применять главное правило, по которому по мере роста взаимозависимости должны в той же мере укрепляться и развиваться механизмы координации деятельности.

(5) При внедрении современных информтехнологий анализировать заранее все последующие сдвиги в организационных процессах, а также изменения в требованиях к персоналу. Планировать возрастание его роли в процессе принятия решений; а также, что сам этот процесс резко ускорится; планировать повышение интеллектуального уровня работников, а также более «плоскую» организационную структуру, улучшение координации деятельности, возрастание коэффициента соотношения профессионалов во всем штате организации, и более широко поставленные задачи. ИТ обычно ведут к обогащению работы, как и КСП (компьютеризованные системы производства). С новыми технологиями (ИТ; КСП) может быть применен подход с позиций социотехнических систем, помогающий найти оптимальный баланс между социальными потребностями работников и техническими нуждами организации.

Рассматриваемая в третьей теме проблематика отражает ряд важнейших представлений о современных организациях. Одно из них заключается в том, что уровень бюрократизации (в виде такой бюрократической атрибутики, как правила и предписания, инструкции, разделение труда, иерархия власти и внеличностные процедуры) возрастает по мере того, как сами организации развиваются, растут, укрупняются и становятся все более и более сложными социальными организмами. Бюрократия представляет собой логическую форму реализации организующей функции, позволяющую фирме эффективно использовать наличные ресурсы. Вместе с тем, во многих крупных корпорациях, равно как и в государственных институтах бюрократизация подвергается критике, которая ведет к децентрализации власти, введению более плоских организационных структур, сокращению количества правил и инструкций, а также созданию атмосферы и менталитета мелкой фирмы (малого бизнеса). Такие компании готовы пожертвовать возможностями экономии на издержках (за счет массового производства), чтобы взамен приобрести гибкость, мобильность, высокую адаптивность и скорость реагирования на меняющиеся запросы внешней среды. Для того, чтобы приобрести все преимущества малых форм бизнеса, многие крупные компании идут на разукрупнение и делятся на небольшие, относительно независимые подразделения.

Что же касается крупных организаций, то для них действие закона Паркинсона не нашло своего подтверждения. То есть вывод Паркинсона о стремлении высших менеджеров (администраторов) создать империи, подвластные им лично, не оправдался на практике (по крайней мере, в рамках «экономики участия»). При этом, однако, крупные организации испытывают все возрастающую потребность в специалистах как вспомогательного состава, так и профессионального. Данная объективная тенденция выступает как логичный результат растущей специализации и разделения труда между сотрудниками организации. Последовательно разбивая общеорганизационные задачи на все более и более мелкие участки, на которых их могут осуществлять специалисты узкого профиля, руководство тем самым обеспечивает рост отдачи и повышение эффективности труда. Кроме того, именно крупным организациям под силу с максимальной выгодой для себя использовать свои так называемые «внутренние рынки труда», а также «организационную демографию», чтобы обеспечить высокий уровень социальной интеграции человеческих ресурсов и таким образом свести к минимуму текучесть кадров.

Организации эволюционируют, проходя определенные стадии своего жизненного цикла (по мере того, как они растут, развиваются, достигают зрелости). При этом каждый такой стадии ЖЦО присущи: своя организационная структура, свои внутренние системы, своя специфика управленческих процессов. Причем на пути наращивания размеров (масштабов) деятельности организацию закономерно ждут кризисы и революционные перемены. Главной же задачей менеджеров в подобных условиях является осуществление высокоэффективного руководства, чтобы в результате организация смогла успешно пройти все стадии своего жизненного цикла — предпринимательскую, коллективизма, формализации и уточнения.

Итоговый анализ проблематики данной темы подводит к главному выводу: крупномасштабные организации, чье функционирование неизбежно сопряжено с бюрократизацией, обладают многими преимуществами, но одновременно и страдают от своих характерных проблем. Так, условия функционирования бюрократии крайне важны для крупных организаций, но они же могут стать препятствием на пути развития организации, которой не остается тогда ничего иного, кроме как попытаться уподобиться мелкому бизнесу (то есть разукрупниться), профессиональному партнерству или же вести себя так, как будто она попала в жесткие условия выживания при стремительно меняющейся окружающей среде.

С прикладной точки зрения топ-менеджеру, занимающемуся проектированием организации, следует в первую очередь:

(1) Сначала решить, будет ли организация функционировать как крупная компания или останется мелкой. По мере роста размеров организации экономия на масштабах, глобальный подход и растущий уровень организационной сложности потребуют большей бюрократизации. По мере необходимости следует вводить дополнительные правила и процедуры регулирования, письменную документацию, специализацию рабочих мест, техническую компетентность при найме и продвижении по службе, а также децентрализацию.

(2) Если самым главным является восприимчивость к запросам потребителей, гибкость, простота организационной структуры и нахождение своей рыночной ниши, надо подразделить организацию на простые, автономные подотделы, наделив их свободой и подходом с точки зрения менталитета мелкой фирмы.

(3) По мере роста организации следует также понижать удельный вес высших руководителей и повышать процент вспомогательного персонала. Высокие коэффициенты по вспомогательному персоналу необязательно свидетельствуют о неэффективности — они отражают внутриорганизационное разделение труда и бóльшую потребность в письменных коммуникациях, документации, технической поддержке организационной деятельности.

(4) В крупных бюрократизированных организациях для усиления чувства ответственности сотрудников и сплоченности трудового коллектива надо использовать концепции внутриорганизационного рынка труда и организационной демографии; обеспечивать персонал возможностями продвижения на новые перспективные должности в рамках данной организации, а также самоидентификации с группой одинаково мыслящих индивидуумов со сходными отношениями и установками, а также системой ценностей.

(5) Реализовать возможности роста организации. Рост даст возможность продвижения сотрудников по службе, бóльшую прибыльность и эффективность. Применять новые системы управления и организационные структуры на каждой стадии организационного развития. Осознать потребности растущей организации и реагировать на них через систему управления и другие внутриорганизационные системы, которые обеспечат переход организации на следующую, более высокую стадию развития.