Теория организации и организационного поведения (стр. 12 )

Тема 8. Функционирование в условиях спада и
оживления — формирование оптимальной организационной системы на основе лидерства

В данной теме затронуты важнейшие аспекты реализации процесса формирования общеорганизационной системы и лидерства в современных компаниях. Лидерство — основополагающий фактор функционирования организаций в условиях перманентных изменений эпохи ИР. На передний план выходят такие виды лидерства, как харизматическое и трансформационное; именно они способны оказать весьма серьезное воздействие на организацию в целом.

Новейшие исследования также показали, что огромную роль играет и создание команд высших руководителей, поскольку организационное лидерство в современных компаниях, как правило, основывается на «командном» (групповом) подходе.

Одной из наиболее важных функций современных лидеров является развитие организационных возможностей. Данный подход включает в себя:

— создание образа мышления, который разделяют все сотрудники организации.

— делегирование полномочий и власти лидерам всех уровней в организации, включая неуправленческий персонал,

— формирование возможностей для изменений и обновления.

Высшие руководители также несут ответственность за управление в условиях спада и оживления.

При таких обстоятельствах организации обычно проходят через пять стадий организационного спада, на каждой из которых должны быть приняты адекватные действенные меры, которые обеспечивают успешное преодоление возникших проблем. Негативное воздействие спада может быть немного смягчено благодаря таким мерам, как:

— своевременное информирование сотрудников;

— дозволение сотрудникам уйти (в отставку) с достоинством;

— помощь уволенным подыскать новую работу;

— использование специальных церемоний (церемониала прощания).

Обычно за периодом спада следует оживление, выводящее организацию на новые перспективные рубежи функционирования.

Высшее руководство организации также несет ответственность за формирование оптимальной организационной системы, то есть придание организационному дизайну таких конфигураций, которые были бы оптимальны с точки зрения реалий ИР.

Высшие руководители формулируют организационную стратегию и занимаются ее реализацией, используя для этих целей определенную организационную структуру и форму (конфигурацию). Рассматриваются пять таких форм:

— предпринимательская,

— профессиональная бюрократия,

— эдхократическая,

— диверсифицированная,

— машинная бюрократия.

Выбор общеорганизационных конфигураций на основе этих пяти форм помогает менеджерам управлять такими базовыми факторами (силами), как:

— эффективность,

— направленность,

— инновационность.

Как показывают новейшие разработки, для сохранения конкурентных преимуществ особую роль играет человеческий фактор. Закрепление организационных успехов основывается на одновременном действии таких факторов, как:

— взаимодействие с окружающей средой;

— современные системы управления;

— адекватная организационная структура;

— человеческие ресурсы как важнейший стратегический потенциал компании.

И наконец, новейшие исследования показали прямое влияние топ-менеджеров на организацию.

Обновление высшего руководства компании обеспечивает приток новой энергии, открывает новые перспективы для реализации организационного лидерства.

Преемственность также может обеспечить рост навыков, гарантирующих, что организация сможет справиться с быстро меняющимися условиями окружающей среды. Таким образом, преемственность также может символизировать новый эффективный подход к управлению организацией.

Топ-менеджеру организации можно рекомендовать в этих условиях:

(1) Взять на себя функции организационного лидерства. В зависимости от своих индивидуальных характеристик, можно вести себя как харизматический или трансформационный лидер. Сформировать команду высших руководителей компании для эффективного управления организацией.

(2) Создавать организационные возможности, намного превышающие только технологические, финансовые или маркетинговые; в этом поможет разделяемый сотрудниками образ мышления, делегирование власти и полномочий, развитие организационных способностей к изменению и обновлению.

(3) Если организация переживает спад, то следует использовать сканирование и оперативную обработку поступающей информации, чтобы определить суть организационных проблем и предпринять быстрые и адекватные меры. При сокращении организационных размеров и увольнениях следует информировать персонал, что происходит; дать возможность уйти с достоинством, а также помочь подыскать новое место работы. Также рекомендуется использовать специальный прощальный церемониал. И в завершение спада по выходе из него (после «сужения» организации) надо усиливать организационные способности и перестраиваться на путях будущего роста и расширения деятельности.

(4) Придавать успех деятельности организации через обеспечение близости к потребителю, проактивное реагирование, четко выраженный бизнес-фокус, лидерское ви́дение, предрасположенность к действиям, минимизацию рациональности, простоту организационной формы и плоскую организационную структуру, децентрализацию, одновременность применения жестких и мягких средств контроля, создание климата доверия, повышения производительности через консенсус, а также долгосрочные горизонты ви́дения.

(5) Поощрять периодические обновление высшего руководящего состава, чтобы обеспечить приток свежей энергии и идей на верхний уровень управленческой иерархии. Адаптироваться к специфическим организационным проблемам через назначение на руководящие посты людей, обладающих всей полнотой необходимых навыков и профессионального опыта. Помнить о том, что в западном менталитете смена высших руководителей организации обычно ассоциируется с совершенствованием стиля руководства и улучшением организационных показателей.

Весьма важной также представляется идея о том, что в условиях ИР подавляющее большинство организационных решений принимается уже не на логически-рациональной основе. При этом большинство решений при своей выработке не начинается с тщательного анализа проблемы, за которым следует систематизированный анализ альтернатив, и наконец, претворение в жизнь принятого решения. Более того, в современных условиях ИР процессы разработки управленческих решений характеризуются такими неизменными атрибутами, как:

— конфликтностью,

— формированием коалиций,

— путем проб и ошибок,

— высокой скоростью,

— большим количеством ошибок.

Таким образом менеджерам приходится оперировать в условиях множества факторов-ограничителей, которые лимитируют действие рационального подхода. Это значит, что на первый план закономерно выходят такие критерии управленческого выбора, как интуиция и предчувствие.

Другой важнейшей идеей является мысль о том, что решения разрабатываются индивидуумами, однако, общеорганизационные решения уже не принимаются отдельными людьми; они представляют собой социальный процесс. Только при исключительных обстоятельствах менеджеры анализируют проблемы и находят их разрешение самостоятельно. Многие проблемы сами по себе неясны и неявны, поэтому требуют широкого обсуждения, обмена мнениями и формирования коалиций. После того, как будут определены главные цели и приоритеты, можно переходить к рассмотрению альтернативных вариантов по достижению этих целей. В современных условиях, когда менеджер принимает свое индивидуальное решение, оно чаще всего становится только небольшой составной частью более крупного процесса разработки общеорганизационного решения. Современные организации разрешают крупные проблемы путем принятия множества мелких решений, продвигаясь мелкими шагами к их полному разрешению. Таким образом, отдельно взятый менеджер может стать инициатором одного такого шага, но при этом он должен быть в курсе всего общеорганизационного процесса принятия более крупного решения, элементом которого и должна стать его собственная разработка.

Практика показывает, что львиная доля конфликтов и формирования коалиций по интересам происходит в условиях, когда организационные цели не согласованы между собой и когда стороны расходятся в их оценке, а также оценке их приоритетности. Приоритеты обязательно должны быть расставлены для того, чтобы наглядно продемонстрировать, какие организационные цели наиболее важны и какие проблемы следует разрешить в первую очередь. Если менеджер ставит на повестку дня проблему, с постановкой которой другие сотрудники организации не согласны, то тогда он неизбежно теряет их поддержку и практически лишается шансов по реализации принятых им решений. Отсюда вытекает основополагающая роль формирования коалиций по интересам, причем основные усилия и время следует затратить на них еще на стадии идентификации проблем. Вот тогда организация и будет способна продвигаться в направлении принятия решений. В условиях низкого уровня технических знаний конечное решение проблемы будет представлять собой целую череду инкрементальных (частичных) шагов (метод проб и ошибок), которые в конечном счете приведут к обобщающему разрешению проблемы. Новейшую разработку процесса принятия решений представляет собой модель мусорной корзины. Она показывает, что процессы принятия решений в современных высокоорганических организациях практически являются случайными. Это значит, что решения, проблемы, идеи и люди (сотрудники организации) вращаются внутри организации, двигаясь в различных направлениях и соединяясь друг с другом в различных комбинациях. Таким образом, в организации совершается процесс социального научения. При этом некоторые из проблем так никогда и не будут решены, однако же многие разрешатся, и таким образом организация станет продвигаться по пути оптимизации своей деятельности и эффективности функционирования.

Наконец, многим современным организациям приходится принимать решения необычайно быстро, поскольку только так можно сохранить связь с быстро меняющейся окружающей средой (то есть «держать руку на пульсе событий»). Более того, в условиях неопределенности окружающей среды неизбежны ошибки и ошибочные решения; здесь предпочтительнее всего выглядит метод проб и ошибок. Стимулирование данного метода постепенно, шаг за шагом способствует процессу общеорганизационного «научения». С другой стороны, нежелание отказаться от ошибочного направления действий может повлечь за собой серьезные негативные последствия для организации. Упрямая последовательность и желание доказать правильность принятого решения (ошибочного на деле) могут привести к бесполезному расходованию финансовых средств на его реализацию.