Теория организации и организационного поведения (стр. 9 )

Тема 4. Проектирование и формирование организационной
структуры — вопросы оптимизации

Современная организационная структура компании должна обеспечить реализацию задач по двум основным направлениям.

Во-первых, она обязана отразить и закрепить распределение обязанностей (и ответственности) в организации; отношения соподчиненности и иерархическую вертикаль власти;

во-вторых, организационная структура должна обеспечить механизмы, связывающие организационные элементы в единое целое, и координирующие их деятельность между собой.

Организационную структуру компании обычно наглядно демонстрирует схема организации. Что же касается соединения различных организационных элементов в единое целое, то здесь необходимы информсистемы и современные средства связи, дополняющие собственно средства, показанные схемой организационной структуры.

В данной теме очень важно закрепить понимание того, что информтехнологии в будущем станут оказывать всё возрастающее влияние на формирование организационной структуры. Сама же организационная структура может формироваться в целях обеспечения как вертикальных, так и горизонтальных информационных связей, действующих на основе информтехнологий — потребность в последних всё возрастает в силу роста неопределенности окружающей среды (вплоть до турбулентности), организационной технологии, размеров и целей компании. Традиционный подход специалистов по теории организации в прежние времена особо выделял приоритетность вертикального организационного дизайна, в основе которого лежат вертикальные организационные связи — такие, как иерархия, планирование, создание новых должностей для обеспечения координации деятельности.

Однако, сегодня только вертикальных связей и зависимостей уже недостаточно, чтобы обеспечить большинству организаций конкурентные преимущества в условиях сложного и стремительно меняющегося внешнего окружения. Поэтому сформировавшийся в 1990-е гг. новый современный подход, перенесенный на первое десятилетие ХХI века, ставит во главу угла такие требования к современным организациям, как обеспечение горизонтальных координирующих связей (посредством таких механизмов их реализации, как целевые силы, рабочие группы (команды) и штатные координаторы). При этом на схемах организационной структуры всегда показаны (прерывистыми линиями) горизонтальные связи — направления, по которым должен осуществляться информационный обмен. Выбор оснований для группирования сотрудников и организационных подразделений в единую организационную структуру включает в себя следующие альтернативы:

— по роду деятельности или функциональная группировка;

— по результатам производства или продуктовая группировка;

— по пользователям/потребителям или географическая группировка;

— по комбинированному/многофокусному основанию или гибридная/матричная группировка.

Оптимальный организационный дизайн достигает адекватного баланса между вертикальной и горизонтальной организационной координацией деятельности.

Выбор между функциональной, продуктовой и гибридной структурами отражает приоритеты иерархической вертикали в данной организации и, таким образом, определяет, где именно (в каких местах или на каких организационных участках) координация деятельности и интеграция будут наибóльшими.

Механизмы горизонтальных организационных связей дополняют иерархическую вертикаль в целях обеспечения интеграции деятельности организационных подразделений и всех ее уровней в единое целое. Матричная организационная структура как раз и реализует на практике равный баланс между вертикалью и горизонталью организационной структуры. Наконец, следует учитывать, что собственно схема организационной структуры — это не более, чем изображение сложнейшей системы (социального организма) на бумаге. К тому же, введение новой организационной структуры не обязательно помогает разрешить возникшие общеорганизационные проблемы. Что же до собственно схемы организационной структуры, то она всего лишь показывает круг обязанностей сотрудников и принципы их группировки. Таким образом, главная цель построения схемы организационной структуры заключается в том, чтобы вовлечь сотрудников организации в ее деятельность и коммуникативные процессы, придать им нужную направленность действий и способствовать достижению организацией в целом стоящих перед ней целей и задач. Значит, официальная схема организационной структуры представляет собой основной организационный каркас, а ее поведение и направление деятельности определяют сотрудники организации. Схема дает руководство к действию и обеспечивает возможности совместного труда, а система управления организацией должна обеспечивать действенность организационной структуры и ее эффективную реализацию на практике.

Менеджерам высшего звена можно дать следующие прикладные рекомендации, которых следует придерживаться при проектировании организационных структур компании:

(1) Разрабатывайте схему организации так, чтобы в ней были отражены: ответственность за реализацию задач; вертикальные отношения соподчиненности; группировка индивидуумов в подразделения. Обеспечьте достаточный объем документации для того, чтобы все сотрудники организации без исключения знали, кому они подотчетны, а также понимали свое место в общей и единой организационной структуре компании.

(2) Обеспечивайте вертикальные и горизонтальные информационные связи для соединения разнообразных подразделений в единое целое. Добивайтесь эффективных вертикальных связей через обращение вверх по инстанции, применение правил и планов работ, введение в организационную структуру новых должностей и — вертикальные информсистемы. Добивайтесь горизонтальных связей — через рассылку бумаг, прямые контакты, ролевые связки, целевые силы, штатных интеграторов и проектные группы.

(3) Делайте свой выбор между функциональной и продуктовой организационной структурой при проектировании компании. Функциональную структуру можно применить, если размеры компании — от небольших до средних, а окружающая среда стабильна. Продуктовую — если размеры компании крупные, а выпускаемая продукция многообразна (у компании много линий производства), а также если вы отдаете предпочтение целям производства и межфункциональной координации.

(4) По мере необходимости пользуйтесь гибридной (комбинированной) организационной структурой, но особенно, если это крупная корпорация. Тогда ее лучше всего разделить на автономные продуктовые подразделения, придав каждому такому подразделению все функции, необходимые для нормального процесса производства. Если же какая-либо функция в бóльшей степени относится к организации в целом (а не только к конкретной линии производства), то в организационной структуре отнесите ее к централизованному уровню (функциональное подразделение наверху). Применяйте гибрид, если хотите соединить преимущества функциональной и продуктовой организационной структуры при сведении к минимуму их недостатков.

(5) При определенных условиях, если ни продуктовая, ни функциональная организационная структуры не отвечают потребностям координации внутриорганизационной деятельности, рассмотрите возможность применения матрицы. Матрица оптимальна, если у организации средние размеры, небольшое число линий продукции, а окружающая среда часто меняется, а также если нужно придать равный акцент как производству продукции, так и функциям (в силу двойного давления со стороны окружающей среды). Никогда не прибегайте к матрице, если нет действительной необходимости в дуальной иерархии, а также если сотрудники не подготовлены профессионально для сложной работы в матрице.

(6) При наличии признаков (симптомов) структурной недостаточности рассмотрите необходимость структурной реорганизации. Используйте организационную структуру для разрешения таких проблем, как принятие некачественных решений, медленное реагирование на запросы внешней окружающей среды, а также наличие чрезмерно конфликтной обстановки между подразделениями.

Далее мы продолжим исследование основных подходов и концепций организационного дизайна, которые приводились в предыдущих темах.

Факторы глобальной конкуренции эпохи ИР побуждают современные компании к поиску инноваций в области организационного дизайна и расширению международной сферы деятельности, в которую активно включены не только страны с развитой экономикой (США, Япония, Германия и др.), но и НИСы, а также рыночные экономики стран Восточной Европы. В подобных стремительно меняющихся внешних условиях основной задачей является обеспечение конкурентоспособности национальных компаний — прежде всего, за счет самоуправляемых рабочих групп (СУРГ), которые наделены всеми необходимыми ресурсами, навыками, а также правом принимать решения для реализации стоящих перед ними задач. СУРГ обеспечивают высочайший уровень мотивации сотрудников и способны моментально реагировать на изменения в окружающей среде (без вмешательства со стороны руководящих менеджеров в свою деятельность).

Еще одной эффективной инновацией (наряду с СУРГ) стала разработка динамических сетевых структур (ДСС), опирающихся в своей деятельности, скорее, на концепции свободного рынка, чем на действенность вертикальной иерархии.

Деятельность отдельных компаний или даже отдельных индивидуумов координируется в ДСС посредством контрактирования их небольшого по размерам организационного центра (штаб-квартиры организации). Причем по мере необходимости в целях немедленного реагирования на сдвиги в окружающей среде к ДСС подключают всё новых и новых контрактёров.

Многие компании прибегают к стратегии расширения международной сферы своей деятельности, чтобы воспользоваться всеми конкурентными преимуществами, которые может дать мировой рынок. Обычно такие компании эволюционируют, последовательно проходя четыре стадии своего развития:

— стадию внутреннего рынка,

— стадию интернациональной ориентации,

— стадию многонациональной ориентации,

— стадию глобальной ориентации, на которой весь мир рассматривается как потенциальный рынок компании.

Изначально при данной эволюции компании используют экспортное подразделение, затем постепенно переходят от него к международному отделу и, наконец, переходят на всемирную географическую или продуктовую организационную структуру. Глобальные МНК, огромные по своим размерам, часто прибегают к матричной или гетерархической форме организационной структуры.