Теория организации и организационного поведения (стр. 11 )

На практике многие менеджеры предпочитают рациональную модель процесса принятия решений, поскольку она обладает ясностью и четкостью, а также максимально объективна. Однако, нелишне обратить внимание на то, что рациональное мышление максимально эффективно, если факторы, определяющие будущее решение, четко и конкретно сформулированы («разложены по полочкам»), поскольку менеджерами достигнуто согласие (на основе хорошей и полной их информированности). Однако, даже в такой ситуации не стоит недооценивать роли политических процессов. Политические аспекты процесса принятия решений выходят на передний план при условиях неопределенности окружающей среды, рассогласованности позиций и/или скудной информированности. Решения достигаются посредством столкновения ценностных установок и предпочтений, а также под прямым влиянием (давлением) со стороны доминирующих подразделений.

Другой основополагающий подход рассматриваемой темы касается власти в организациях.

Традиционный подход на основе вертикальной власти все еще эффективен для большинства организаций, в которых власть жестко централизована на самом верху иерархической вертикали. Некоторые организации прибегают к делегированию полномочий на низшие уровни управления, давая тем самым сотрудникам больше свободы для качественного и более творческого исполнения своих производственных обязанностей.

Исследования процессов горизонтальной власти выявили характерные особенности, которые делают некоторые подразделения более могущественными и влиятельными (то есть в бóльшей мере наделенными властью), чем другие.

Речь идет о таких факторах, как:

— взаимозависимость подразделений,

— ресурсы (финансовые),

— прекращение действия стратегических возможностей подразделения.

Именно эти факторы определяют меру влиятельности того или иного подразделения.

Политическая тактика (создание коалиций, расширение системы, контроль над предпосылками разработки организационных решений) помогает организационным подразделениям в достижении желаемых результатов.

Практика свидетельствует о том, что современные организации добиваются максимальной эффективности функционирования, если их менеджеры профессионально разбираются во всех тонкостях проблем власти и политики.

И наконец, обратим внимание на итоговый вывод о том, что хотя политическое организационное поведение получило широкое распространение в современных организациях, однако многие люди относятся к его проявлениям с огромным предубеждением. Они опасаются того, что политическое организационное поведение может быть использовано в корыстных, эгоистических целях отдельных членов организации, но не организации в целом. Однако, следует иметь в виду, что в подобных случаях, когда политика используется в личных корыстных целях, управленческий персонал компании может и должен проявить бдительность, чтобы вовремя лишить своей поддержки явно зарвавшегося коллегу.

Организационная политика становится приемлемым инструментом только тогда, когда она служит делу достижения легитимных целей организационных подразделений и/или организации в целом.

Прикладные рекомендации менеджеру могут быть даны следующие:

(1) Не лишайте власти и влияния низшие звенья организации. Если вертикальная власть чрезмерно централизована, то наделяйте полномочиями низшие эшелоны — через сокращение количества правил, вознаграждение инноваций, стимулирование внешних контактов и их «прозрачности», а также поощряя участие сотрудников в целевых силах по решению важных организационных задач. Чтобы поднять уровень организационных показателей, наделяйте сотрудников полномочиями и властью.

(2) Будьте в курсе менее заметных, но от этого не менее важных взаимоотношений горизонтальной власти, проистекающих из способности подразделения управлять стратегическими вероятностями, стоящими перед организацией. Укрепляйте горизонтальную власть своего подразделения, увеличивая степень его вовлеченности в стратегические вероятности, стоящие перед компанией.

(3) Поощряйте (как закономерное явление) политическое поведение в организации. Оно обеспечивает необходимые дискуссии и столкновение интересов, что крайне необходимо для кристаллизации позиций и точек зрения, помогающих прийти к решению. Формируйте коалиции, расширяйте сети связей, контролируйте предпосылки решений, стимулируйте легитимность и заявляйте о своих предпочтениях в области желательных результатов.

(4) Применяйте рациональную организационную модель в условиях, когда альтернативы ясны, цели четко определены, и менеджеры могут точно оценить результаты. При таких обстоятельствах нет необходимости формировать коалиции, проводить кооптацию или пользоваться какой-либо иной политической тактикой для принятий эффективных решений.

Тема 7. Управление межгрупповыми взаимоотношениями и конфликтами

В теме содержатся идеи и подходы, дополняющие проблематику тем по власти и политике и процессам принятия решений. Главная идея заключается в том, что межгрупповой конфликт (МГК) представляет собой не что иное, как естественный результат процесса «организовывания» как базовой функции менеджмента, в ходе которого проявляются различия по целям, предыстории ситуации, задачам и т. д., необходимые с точки зрения оптимального режима функционирования организационного подразделения. Именно эти различия и порождают объективно неизбежный МГК.

Некоторые из МГК носят здоровый характер; их следует направить в русло такого разрешения, которое принесло бы максимальные результаты всем участникам.

Таким образом, главное в рассматриваемой теме — это обеспечить понимание роли организационных конфликтов, а также важность достижения должных уровней их разрешения.

Новейшие разработки в данной области исходят из того, что современный менеджер просто обязан как профессионал стимулировать и всячески поощрять внутриорганизационное сотрудничество. Конфликты же и конкуренцию следует нацеливать на другие организации, то есть выносить со внутреннего организационного уровня на внешний. Данный подход усиливает организационную сплоченность, чувство удовлетворенности ее сотрудников, а также общеорганизационную эффективность. Слишком ожесточенные организационные конфликты между подразделениями могут привести к неприятию других групп, стимулировать чувство неприязни, породить отношение к этим группам как к нижестоящим, подчиненным либо — как к врагам; и таким образом кооперация между такими группами станет практически невозможна.

Управление конфликтами на общеорганизационном уровне может быть основано на таких видах техники, как:

— ротации членов организации,

— межгрупповые тренинговые программы, и др.

Практика свидетельствует, что повседневная деятельность современных менеджеров в бóльшей степени сопряжена с горизонтальными (чем с вертикальными) конфликтами. Горизонтальные конфликты — это практически каждодневная рутина работы любого менеджера.

Вертикальные конфликты (ВК) находят свое выражение во взаимоотношениях между профсоюзами и административным корпусом компании. Они также имеют огромное значение. Для совершенствования этого типа взаимоотношений и снижения вероятности ВК была разработана весьма эффективная техника, а именно:

— создание групп (команд) по решению возникающих проблем;

— участие в прибылях организации (и другие элементы «экономической демократии» или «экономики участия»);

— участие представителей профсоюзов в работе совета директоров (на правах полноправных членов).

Все эти меры могут быть рассмотрены как конкретные шаги по обеспечению сотрудничества между администрацией и персоналом компании. Что же касается дальнейшего развития прикладного контекста, то менеджеру можно рекомендовать:

(1) Исходить из того, что МГК в организации — вещь нормальная и естественная, но при этом всегда помнить, что именно сотрудничество между подразделениями ведет к высокой производительности и качеству в деятельности любой организации. Сотрудничество между подразделениями ведет к концентрации усилий на реализации основных задач, удовлетворению от работы сотрудников и, в конечном счете, к лучшим агрегативным показателям организации, чем при внутренней конкуренции или конфликте.

(2) Всегда помнить, что такие вещи, как особенности организационной структуры компании, несопоставимость целей различных производственных единиц, дифференциация, взаимозависимость целей и задач, ограниченность ресурсов, распределение власти и полномочий, а также система вознаграждения за труд могут усугубить МГК; МГК, в свою очередь, потребует массы времени и энергии для своего разрешения.

(3) Никогда не позволять, чтобы конфликт разрастался. Серьезный конфликт идет во вред организации, ибо он способствует тому, что определенные подразделения начинают саботировать и/или бороться с другими подразделениями вместо того, чтобы работать над реализацией целей и задач организации. В этой ситуации следует сразу же взять управление конфликтом в свои руки и незамедлительно применить известную технику разрешения конфликтов.

(4) Пытаться как можно более эффективно управлять МГК. Уровень конфликтности можно снизить за счет структурного разъединения, проявления власти, взятия под контроль процесса коммуникаций, приемов интеграции, конфронтации с последующими переговорами, третейского судейства, ротации кадров, реализации целей высшего руководства и межгруппового тренинга. Работа менеджера заключается в том, чтобы подобрать такую технику, которая была бы оптимальна для данного конфликта в данной организации (ситуативный подход в действии).

(5) Избегать ставить конфликтующие между собой группы в такое положение, при котором одна из них окажется победительницей, а другая побежденной (это касается как ГК, так и ВК). Задача управления заключается в том, чтобы направить обе группы к такой ситуации, при которой каждая из них (пусть частично) почувствовала бы себя победительницей. Во время переговоров ни в коем случае нельзя ставить представителей «противоборствующих» группировок перед дилеммой (выбором) — или лояльность своей группе, или лояльность высшим интересам всей компании в целом (поскольку они почти со 100%-ной вероятностью выберут лояльность своей группировке, причем даже в том случае, если ее позиция не представляет собой оптимального варианта решения проблем организации).