Теория организации и организационного поведения (стр. 7 )

(5) Оценить все организационные факторы при принятии целей и оценке критериев организационной эффективности — на желательные результаты деятельности организации оказывают серьезное влияние условия окружающей среды, измеримость целей, предпочтения и взгляды лидеров компании. Критерии организационной эффективности должны быть отобраны с соблюдением баланса интересов между организационными факторами и потребностями окружающей среды, а также ее возможностями. После того, как цели и критерии организационной эффективности будут четко определены, они могут быть использованы для оценки результатов работы организации в целом.

Тема 2. Управление окружающей средой организации в условиях неопределенности

Важность темы определяется тем беспрецедентным влиянием, которое имеет внешняя окружающая среда на управление факторами неопределенности и общеорганизационным функционированием. Все современные организации представляют собой открытые социальные системы, поэтому бóльшая их часть взаимодействует с сотнями элементов внешней среды. Изменения и растущая сложность сфер окружающей среды оказывают прямое воздействие на организационный дизайн и формы функционирования. Многие организационные решения, действия и их результаты появляются на основе действия внешних побудительных причин.

Окружающую среду организации различают по:

— уровню неопределенности;

— уровню зависимости от ресурсов.

Организационная неопределенность представляет собой результат стабильной/нестабильной и — простой/сложной окружающей среды.

Зависимость организации от ресурсов возникает на основе ограниченности материальных и финансовых средств, необходимых для обеспечения ее жизнедеятельности.

Организационный дизайн призван исходить из логических закономерностей будущего развития компании, связанных с условиями ее внешнего окружения. Главное заключается в том, что организации должны не только выжить, но и добиться высшей эффективности при:

— неопределенности окружающей среды,

— ограниченности ресурсной базы.

Для управления неопределенностью создаются специальные организационные подразделения. В этих же целях применяется концепция выделения так называемого «технического ядра» организации, а также буферных зон, которые способствуют управлению неопределенностью.

Пограничные же участки обеспечивают сбор информации об окружающей среде.

Таким образом, во второй теме главной идей является понимание того, как именно окружающая среда воздействует на организационную структуру и на функционирование организации в целом. Так, например, сложность окружающей среды и ее изменчивость (нестабильность) влияют на уровень внутриорганизационной сложности и адаптивности. При высоком уровне неопределенности всё бóльшая часть ресурсов придается тем организационным подразделениям, которые выполняют функции:

— планирования,

— взаимодействия с отдельными элементами окружающей среды,

— интеграции многообразной внутриорганизационной деятельности в единое целое.

В условиях, когда ресурсы, поступающие из окружающей среды, являются редкими, в целях установления над ними контроля организация может прибегнуть к таким методам, как установление межорганизационных связей посредством:

— общей собственности через покупку КПА (контрольного пакета акций),

— контрактирования,

— совместных предприятий (СП),

— взаимопереплетающихся директоратов,

— привлечения (найма) высших руководителей из других компаний,

— рекламы связей с общественностью.

Все это позволяет поддерживать приток в организацию необходимых редких ресурсов. Техника контроля над сферами окружающей среды также включает в себя такие виды, как:

— смена сферы деятельности организации,

— политическое регулирование,

— профессиональные ассоциации,

— нелегальные формы деловой активности.

Двумя основополагающими идеями данной темы являются:

(1) современные организации способны изучить закономерности окружающей среды и хорошо к ним адаптироваться;

(2) современные организации, помимо этого, также могут видоизменять и контролировать свое внешнее окружение.

Эти главные идеи воплощаются в стратегиях, которые оптимально подходят особенно для крупных организаций, распоряжающихся многими типами ресурсного обеспечения. Подобные организации (ТНК и МНК) способны как адаптироваться (по мере необходимости) к заданным условиям, так и подвергнуть своему воздействию «проблематичные» для организации сферы (сектора) окружающей среды, причем как нейтрализующего, так и видоизменяющего характера.

Еще одной основополагающей идеей здесь выступает концепция (модель) экологии населения, которая сфокусирована на всех тех, кто работает на данную организацию (причем эта модель имеет отношение, в первую очередь, ко вновь появляющимся и формирующимся новым организациям). Принципы организационного развития, соответствующие трем основным стадиям модели — изменения (или вариации), отбора и сохранения (закрепления), исходят из того, что для успеха и выживания любой современной организации крайне важны реальные потребности окружающей среды в целом. С этой точки зрения особую актуальность для обеспечения эффективности системы управления организацией приобретает процесс поиска и нахождения собственной рыночной ниши, которая может обеспечить рынок сбыта производимых организацией товаров и услуг. Однако, следует также учитывать, что даже самые крупные и устойчивые из всех современных организаций нуждаются в постоянном поиске путей и форм адаптации к новейшим вариациям и изменениям, которые возникают во внешней окружающей среде.

С прикладной точки зрения можно сформулировать следующие рекомендации, которых следует придерживаться при разработке организационной структуры менеджеру-профессионалу.

(1) Сканируйте внешнюю среду на предмет содержания в ней угроз, изменений или возможностей. Разнесите элементы внешней среды по секторам для их последующего анализа: производство, сырье, человеческие ресурсы, финансовые средства, рынок, технология, экономика, правительство, социокультурный сектор и международный сектор. Сфокусируйтесь на тех секторах, которые с наибольшей вероятностью будут подвержены изменениям.

(2) Сбалансируйте внутриорганизационную структуру со внешней средой. Если внешняя среда сложная (гетерогенная), то требуется усложнение и организационной структуры. Отразите уровень сдвигов внешней среды во внутренней организационной структуре. Помните, что стабильная внешняя среда требует механистической организационной структуры, а нестабильная — органической. Если внешняя среда является одновременно и сложной, и изменчивой, то попытайтесь сделать организацию высокодифференцированной и органической, используя механизмы координации деятельности подразделений, а также будьте готовы к проведению институциональной имитации.

(3) Приложите все усилия для установления контроля над теми секторами внешней среды, которые несут угрозу обеспеченности организации необходимыми ресурсами. Оказывайте свое влияние на выбранную сферу деятельности через политическую активность, профессиональные ассоциации, установление благоприятных взаимоотношений. Также устанавливайте связи с другими организациями, используя такие инструменты, как собственность, контрактирование, СП, кооптация, взаимопересекающиеся директораты, привлечение на службу бывших высших руководителей других компаний, реклама и PR (Public Relations). Старайтесь понизить уровень изменений или угроз, исходящих из окружающей среды, чтобы организации приходилось менять свои внутренние процессы в минимальной степени.

(4) Адаптируйте организацию к новым изменениям, которые прошли отбор и закрепились во внешней среде. Если вы организуете новое дело, старайтесь найти свою нишу с высоким уровнем потребности в продуктах и услугах вашей компании, а также будьте готовы вести конкурентную борьбу за редкие ресурсы.

Тема 3. Проблемы общеорганизационного роста, оптимизации масштабов деятельности и управления жизненным циклом организации

Для лучшего понимания проблем жизнедеятельности современной организации сначала определим первоосновы в функционировании производства, услуг и информтехнологий (на общеорганизационном уровне). Здесь следует в первую очередь изучить наиболее перспективные организационные технологии, потенциальная роль которых как важнейшего фактора, воздействующего на формирование организационной структуры, была открыта и описана еще в 1960-е годы. В дальнейшем — в 1970-е и 1980-е годы были предприняты множественные исследования, целью которых стало выявление точных взаимосвязей между технологией и всеми прочими организационными характеристиками.

Здесь следует, в первую очередь, выделить в качестве основополагающих идеи, заложенные в изысканиях Джоан Вудвард в области производственных технологий. Вудвард собрала большой объем конкретных данных и показателей методом полевых обследований технологических характеристик организаций, организационной структуры и системы управления. Она обнаружила прямую и явную взаимосвязь между технологией и структурой во всех организациях, где были достигнуты наилучшие производственные показатели и результаты.

Результаты и выводы исследований Вудвард столь бесспорны, что дают реальную возможность менеджерам-практикам проанализировать свои собственные организации с точки зрения фактического взаимодействия организационной технологии и организационной структуры.

Второй в этом ряду основополагающих идей выступает взгляд на организационные технологии, который заключается в том, что технологии по производству услуг коренным образом отличаются от производственных технологий. Технологии по производству услуг характеризуются неосязаемостью конечной продукции, а также прямым вовлечением потребителя (клиента) в процесс производства. Поскольку компании, производящие услуги, не привязаны к жестким (фиксированным) машинным технологиям (к которым привязаны производственные организации), то и их организационный дизайн зачастую отличается своими характерными особенностями.

Третьей из перечисляемых основополагающих идей выступает важнейшая мысль, заложенная в схеме Чарльза Перроу, которая касается технологии организационных подразделений. Понимание состояния разнообразия производственных задач, а также уровня анализируемости профессиональной деятельности с технологической точки зрения дает возможность реально оценить стиль управления, организационную структуру и производственные процессы, характерные для данного подразделения. Рутинные технологии соответствуют механической организационной структуре, нерутинные — органической. Применение неподходящей данному организационному подразделению системы управления ведет к снижению уровня эффективности его функционирования, а также к растущему недовольству со стороны персонала (на основе углубляющейся неудовлетворенности).