Организационное поведение (стр. 13 )

- Определение главного звена. Выделение работ,  имеющих решающее значение по своей важнос­ти или "объему" для организации. Эти работы требуют особого внимания руководите­ля и исполнителей.

- Определение слабого звена. Выделение тех работ, кото­рые в силу сложившейся обстановки требуют особого внимания, хо­тя и не относятся к числу важнейших.

- Оптимальное привлечение исполнителей. Создание усло­вий для максимального расширения фронта работ и наиболее пло­дотворного использования отдельных исполнителей и подразделений. Расширять фронт работ необходимо по мере уяснения способов и методов решения общей и частных задач.

- Создание творческих бригад специалистов (команд),  определение сро­ков их образования,  состава,  формулировка заданий

- Параллельность работ для максимального сокращения сроков выполнения общей и частных задач.

- Стереотипность, предусматривающая выделение шаблонных работ и решений.

- Делегирование полномочий,  состоящее  в передаче подчинен­ному работнику полномочий, позволяющих ему выполнять возложен­ные на него обязанности.

- Эффективное использование организационной структуры и культуры,  пре­дусматривающее максимальное использование преимуществ действу­ющей схемы управления и накопленной организационной культуры исполнения в организации. Всякое новое структурное образование,  да­же временное,  ведет к увеличению связей,  усложнению потоков ин­формации и увеличению координации и контроля. Чем выше организационная культура персонала, тем глубже и эффективнее проработка решений

- Учёт фактора времени. В зависимости от сроков выполнения поставленной задачи требуется изменить (иногда кардиналь­но) типовую методологию выработки решения.

- Использование особенностей стиля руководства. В ряде стилей руководства, например 9.9; 5.5, изначально заложены предпосылки для успешного коллективного принятия решения. Практика разрешения сбойных нештатных ситуаций в работе организации показывает эффективность стиля 9,1. Всякое отс­тупление от сложившегося стиля требует проведения специальной подготовительной работы с персоналом.

- Постепенное увеличение объема информации. Обеспечение информацией персонала должно быть организовано так,  чтобы не было ее излиш­ка и недостатка.  Поэтому состав,  объем,  источники и сроки обеспе­чения информцией должны быть в сфере внимания руководителя на каждом этапе выработки и реализации решения.

- Вариантность решения. Во всех случаях, когда возможны вари­анты решения,  необходимо определить их состав,  ограничения и кри­терии оценки.

Это далеко неполный перечень принципов, которым следует руководствоваться на всех этапах выработки и реализации решений.

  Стадии и этапы процесса принятия решения в организации 

Стадия I Признание необходимости решения:

* Восприятие и признание проблемы.    *Интерпретация и формулирование проблемы.   * Определение критериев успешного решения

Стадия II Выработка  решения:

* Разработка альтернатив.    * Оценка альтернатив.    * Выбор альтернативы.

Стадия III  Выполнение  решения:

* Организация выполнения решения    * Анализ и контроль выполнения решения    * Обратная связь и корректировка

Принятие решений в условиях неопределенности и риска

Значительные трудности возникают при принятии решений в условиях  неопределенности и риска.

Здесь рекомендуется принимать решение, используя критерии Л. Гурвица, А. Вальда, Л. Сэвиджа, предложенные крупными специалистами в области теории принятия решений и теории игр.

Критерий Гурвица. Согласно этому наиболее оптимистичному критерию, объективные события всегда благоприятствуют человеку, принимающему решение. Следовательно, сначала для каждой альтернативы оставляем исходы с максимальным значением полезности. Затем из оставшихся альтернатив выбираем ту, которая имеет наивысшее значение полезности..

Оптимизм, присущий данному критерию, может быть уменьшен введением различных коэффициентов осторожности.

Критерий Вальда. Данный критерий противоположен только что рассмотренному, так как основан на допущении, что объективные события всегда против человека, принимающего решение. Согласно этому критерию, следует предпочитать для каждой альтернативы исходы с минимальными значениями полезности и уже среди них выбирать альтернативу, обладающую наибольшим значением полезности.

Критерий Сэвиджа. Данный критерий основан на предположении, что человек, принимающий решение, может испытывать сожаление после того, как решение принято и то или иное событие произошло. Следовательно, человеку желательно минимизировать величину сожаления до принятия решения. Величина сожаления равна разнице между максимально возможным значением и актуальным значением полезности исхода для данного действия и события.

Дерево сожаления упрощается согласно следующему правилу: для каждой альтернативы отыскиваются исходы с максимальным значением сожаления, остальные отбрасываются.

Критерий Лапласа. Суть критерия проста: когда нет оснований считать одни события более (менее) вероятными, чем другие, тогда их следует считать равновероятными. Какой выбор сделать? Ответ на этот вопрос после теоретического анализа следует, очевидно, искать, опираясь уже на здравый смысл и личный опыт. 

Особое значение имеет контроль за выполнением принятых ре­шений.

Контроль-это инструмент анализа, оценок и коррекции делового поведе­ния и действий исполнителей

Исходя из задач и этапа деятельности персонала по решению принятых решений контроль может быть те­кущим и перспективным.

Текущий контроль-это постоянное или периодическое наблюдение руко­водителя за действиями исполнителя с целью анализа и оценки текущих ре­зультатов его деятельности. Он может быть реализован в форме дробного, поэтапного, шагового или непрерывного контроля.

Перспективный контроль - это оценка деятельности персонала по конеч­ным результатам в сочетании с общей оценкой промежуточных результатов.

Данный вид контроля предполагает предоставление персоналу высокой самостоятельности, ориентирован на  конечные результаты  и проведение обобщенного не детализированного контроля за ходом выполнения им зада­ний. Такая форма контроля предполагает доверие  к компетенции исполни­теля, а это возможно лишь при высоком мастерстве персонала, при наличии выраженных профессионально важные качества исполнителей.

Нецелесообразно и не­корректно использовать следующие формы контроля:

-контроль от случая к случаю;

-тотальный контроль; 

-контроль-проформа;

-скрытый контроль.

Нередко использование таких форм контроля связано с из­лишней подозрительностью и недоверием персоналу, с определенными пси­холого-педагоги-ческими проблемами самого руководителя.

Хорошо организованный контроль исполнения решений в организации позволяет на­капливать коллективный опыт и использовать его в интересах  совершенствования производственной культуры и воспитания персонала. При это ни промахи, ни успехи в работа не должны остаться без внимания руководства.

11. Поведенческий маркетинг персонала

Поведенческий маркетинг - это повседневная работа менеджеров с потенциальными и реальными клиентами, ориентированная на решение главной стратегической задачи организации - увеличение объема продаж продукции, услуг. Практическая работа любого менеджера - это превратить потенциального клиента в реального клиента. Для этого необходимо из среды потенциальных клиентов привлечь посетителей для презентации продукции (услуг) организации. Затем превратить посетителей в покупателей и клиентов организации. Высший итог работы менеджера - это превращение покупателей и клиентов в приверженцев организации и ее продукции. Это постоянные клиенты, которые готовы длительно сотрудничать с организаций, нередко пропагандируя ее продукцию и услуги.

Способы работы менеджера с различными категориями клиентов

Категории клиентов:	Способы работы:
Потенциальный клиент	Привлечь посетителей.
Посетитель	Превратить посетителя в покупателя.
Покупатель	Превратить покупателя в клиента (привер-женца).
Клиент	Превратить клиента в приверженца.
Приверженец (постоянный клиент)	Работа с постоянными клиентами по удовлетворению их интересов.

Чтобы успешно работали менеджеры организации необходимо решить ряд частных задач:

1. Создать совершенную систему поиска и стабилизации клиентов.

2. Разработать речевые модули презентации организации.

3. Разработать стандарты поведения персонала в ситуациях самопрезентации, установления, поддержания и выхода из контакта из контакта с клиентом.

4. Разработать алгоритмы работы с корпоративным заказчиком.

5. Создать постоянно действующую систему подготовки менеджеров. В рамках базовой подготовки :

- Развить навыки персонала аргументированного представления продукции и услуг через их эффекты с учетом преимуществ и дефицита.

- Освоить техники преодоления возражений и и завершения переговоров о продаже.

- Развить навыки взаимодействия с клиентами в напряженных, проблемных и конфликтных ситуациях.

Этапы продажи продукции (услуг) организации

Условно в процессе продаж продукции (услуг) можно выделить следующие этапы:

- подготовка;

- установление контакта с клиентом;

- выслушивание и выявление потребностей клиента;

- представление (показ) товара и услуг, формирование предложений;