Теоретические основы управления конфликтами в организации (стр. 7 )

Коб. пр. = Чприн/Чср*100,  (2.2)

где Коб. пр - коэффициент оборота по приему;

Чприн. - число принятых за период.

Таким образом:

Коб. пр.2014 = 4/48*100 = 8,33 %

Коб. пр.2015 = 3/40*100 = 7,5 %

Коб. пр.2015 = 13/50*100 = 26 %

В период с 2014 года по 2015 год коэффициент упал на 0,83%, что является незначительно отрицательным фактом, т. к. в Новосибирский филиал за время этого периода было больше уволено, чем принято работников. Однако с 2015 года по 2016 год – коэффициент оборота по приему увеличился до 26% (на 18,5%), что может свидетельствовать о том, что в данное время на работу было принято 13 новых работников.

Коэффициент оборота по выбытию - показывает какая часть работников из числа, состоящих в списках на начало периода, выбыла в отчетном периоде и делается расчет по следующей формуле (2.3):

Коб. выб. = Чув /Чср*100,  (2.3)

где Коб. выб. - коэффициент оборота по выбытию;

Чув. - число уволенных за период.

Таким образом:

Коб. выб.2014 = 2/48*100 = 4,1 %

Коб. выб.2015 = 14/40*100 = 35 %

Коб. выб.2015 = 3/50*100 = 6 %

В период с 2014 года по 2015 год коэффициент увеличился на 30,9%, что является значительно-отрицательным фактом для Новосибирского филиала , это связано с уходом некоторых работников из-за смены начальства и конфликтами внутри организации и вне её. С 2015 по 2016 год коэффициент оборота по выбытию уменьшился до 6%, что является положительной тенденцией.

Для увязки движения рабочей силы с ситуацией на рынке труда необходим коэффициент замещения рабочей силы, который определяется по формуле (2.4):

Кзам. = Чприн / Чув,  (2.4)

где Кзам. - коэффициент замещения рабочей силы.

Таким образом:

Кзам.2014 = 4/2 = 2

Кзам.2015 = 3/14 = 0,21

Кзам.2015 = 13/3 = 4,3

В период с 2014 года по 2015 год коэффициент уменьшился и достиг 0,21, что является отрицательным фактом, т. к. в Новосибирском филиале было уволено 14 работников, а принято всего 3.Однако с 2015 года по 2016 год – коэффициент замещения рабочей силы увеличился до 4,3%, что может свидетельствовать о том, что в данное время было уволено меньше работников, чем принято, что является положительным фактом.

Коэффициент постоянства кадров характеризует уровень работающих на данном предприятии постоянно в анализируемом периоде (году) и делается расчет по следующей формуле (2.5):

Кпост. = (Чсрн – Чув)/Чсрк*100,(2.5)

где Кост. - коэффициент постоянства кадров;

Чсрн. - среднесписочная численность на начало периода;

Чсрк. - среднесписочная численность на конец периода.

Таким образом:

Кпост.2014 = (46 – 2)/48*100 = 91,6 %

Кпост.2015 = (48 – 14)/40*100 = 85 %

Кпост.2015 = (40 – 3)/50*100 = 74 %

Таким образом, в период с 2014 года по 2015 год коэффициент уменьшился на 6,6%, что является положительный фактом. В период с 2015 года по 2016 год – коэффициент постоянства кадров уменьшился до 74%.

Из анализа движения рабочей силы, можно сделать общий вывод о том, что с 2014 по 2016 год произошло сокращение численности сотрудников, в связи со сменой руководства, однако в 2016 году произошло увеличение численности персонала. Так же, основная причина ухода работников из Новосибирского филиала - конфликты внутри организации и вне её, поэтому в следующем пункте настоящей работы, следует провести анализ причин конфликтных ситуаций.

2.3 Анализ причин конфликтных ситуаций в

В Новосибирском филиале на данном этапе работы существуют проблемы, которые сложились в результате конфликтов между сотрудниками и оказывающими влияние на деятельность организации. Данная ситуация имеет не только моральную сторону разрозненности коллектива, но и оказывает влияние на текучесть персонала, а также отношения с клиентами, что в итоге приводит к снижению экономических показателей деятельности организации. Конфликтующим работникам порой нет дела до клиентов и они, получившие некачественное обслуживание, пишут жалобы, а порой и отказываются от услуг, что в дальнейшем приведет кснижению потока клиентов и соответственно снижению размеров выручки у организации, которые приведут к оттоку прибыли.

Данные конфликты носят затяжной характер и переходят от одних сотрудников к другим, данной причиной конфликта является систематические опоздания отдельных сотрудников, в результате чего происходит конфликтная ситуация между работниками, а в дальнейшем и примет более серьезные масштабы,  переходя в конфликт между сотрудниками и администрацией. В следствии возникновения данных ситуаций возникают и проблемы в общении с клиентами.

В основном данные конфликтные ситуации происходят между работниками отдела продаж и технического отдела, так как работники технического отдела должны приходить раньше других на работу, так какв случае звонка клиента в офис, на рабочем месте должен быть сотрудник, который может ответить на его вопросы, тоздесь важен такой показатель как  пунктуальность и ответственность, в противном случае  снижается качество обслуживанияклиентов. Новый сотрудник – агент технической поддержки, которая  отработав испытательный срок,  стала систематически опаздывать на  работу и вызывает  обоснованное недовольство остальных работников. Данная сотрудница является родственницей  коммерческого директора  и  не считает, что за данный  факт  опоздания ее могут уволить.  Так же среди работников отдела продаж в штате  состоят консультанты, среди которых  есть работница, часто не выходящая на работу,  которая ссылается на болезни детей, но не предоставляет  больничные листы, а лишь сообщает о болезни за  час перед началом своей смены.

Данные систематические опоздания и прогулы  не только  являются  причиной раздора в коллективе, так как  невыход и опоздание одного работника  в результате приводит к  увеличению  нагрузки на другого работника, не говоря уже о  работе в целом всего филиала.

Часто на имя директора пишутся докладные записки  о безответственности и халатном  отношении  работников к  своим должностным обязанностям.

В результате создавшейся конфликтной ситуации, происходит вечный конфликт между работниками отделов, в результате перепалки между  консультантами  были выявлены несколько случаев, когда  клиенты,  оставляли записи в книге жалоб и отрицательные отзыва на Флампе. Во всех случаях указывались такие причины как: неприветливое обслуживание, раздраженный консультант и слишком длительное время обслуживания клиента.

В последние два месяца конфликт со стороны работников начал принимать открытую форму, конфликт между отделами перерос уже в  явные провокации работников между собой.  Агент технической поддержки, уже зная, что ее не уволят, так как находится в родственных отношениях с коммерческого директора, пользуется своим служебным положением. Даже понимая, что другие работники проявляют  недовольство,  она провоцирует их на конфликт, порой, не подчиняясьдиректору отдела продаж и не считая нужным извиниться  за опоздание, порой даже уходит с рабочего места раньше установленного графика. В итоге конфликт разрастается не только между сотрудниками отдела продаж, но и междукоммерческим директором идиректором отдела продаж. В данном конфликте страдают все работники,  в результате многие  начинают  высмеивать  директора отдела продаж, обвиняя его, что он не может  разобраться и уволить работника, не соблюдающего правила трудовой дисциплины и элементарные нормы поведения на рабочем месте. Основные причины данных конфликтов представлены на рисунке 2.12.

Рисунок 2.12 - Причины возникновения конфликта в Новосибирском филиале

Информация о данной ситуации дошла на директора Новосибирского филиала он, вызвав  инспектора отдела кадров  и наняв психолога, предложил разобраться в данной ситуации. В результате  психолог и инспектор отдела кадров  адаптировали анкету, имеющуюся у психолога  для  данной  группы работников  и провели опрос работников. Опрос проводился лишь тех работников, которые были втянуты в конфликт и явно выражали свое недовольство  другими  работниками и желали либо сменить место работы, либо  смену в которой ранее работали. Таким образом последствия протекающих конфликтов представлены в таблице 2.11.

Таблица 2.11 – Последствия протекающих конфликтов в Новосибирском филиале

- некачественное выполнение работы

- ссоры между работниками

- сбой в работе

- отток клиентов

Для  анализа сложившихся конфликтов и выявления их причин были использованы следующие методы:

лонгитюдное наблюдение – наблюдение за поведением работников; психологическое тестирование посредством  теста К. Томаса(Приложение А).

В первую очередь в организации проведут  тестирование на основании тестов К. Томаса и «Твоя конфликтность», обработав результаты теста,  выявят наиболее  конфликтных работников, при анкетировании могут быть выявлены работники со скрытым потенциалом к конфликтам.

Также в Новосибирском филиале   видеокамеры наблюдения. Психологом и  инспектором отдела кадров будет изучен данный материал, с привязкой ко времени на основании докладных записок работников.

Собрав весь материал по результатам просмотров видеозаписей и  тестирования, были получены следующие результаты представленные  ниже.

В таблице 2.12, представлены данные о количестве работников как подверженных конфликтности, так и бесконфликтный контингент работников, за исключением работников администрации.

Таблица 2.12 – Данные о количестве людей подверженных конфликтам в Новосибирском филиале

Наименование	Количество работников	Доля работников
Подверженных конфликтам	20	56,52
Неподверженные конфликтам	26	43,48
Итого	46	100,00

Данные таблицы 2.12, наглядно представлены на рисунке 2.13.