Теоретические основы управления конфликтами в организации (стр. 8 )

Рисунок 2.13 - Данные о количестве людей подверженных конфликтам в Новосибирском филиале

По данным таблицы 2.12 и рисунка 2.13, можно сделать вывод, что конфликтам  подвержены 56,52% работников, что свидетельствует о  нарастающей проблеме в организации.

Среди работников подверженным конфликтам в разной степени были выявлены определенные работники. Те работники, которые  не подвержены конфликтам, так же их называют бесконфликтные - это работники либо  очень добродушные  и веселые либо те, которые дорожат  своим рабочим местом.

Первые будут сводить конфликтную ситуацию  к шутке, вторые - это люди, которые  боятся потерять работу и, как  результат,  постараются не вступать в конфликт  и  сторонится каких - либо разборок  возникающих между коллегами.

Так же в конфликтной группе работников еще было выявлено разделение на  степень конфликтности.

Доля  конфликтующих и причины конфликтов представлена на рисунке 2.14.

Рисунок 2.14 - Доля  конфликтующих и причины конфликтовв Новосибирском филиале

Таким образом, из рисунка 2.14 видно, что 20% конфликтных работников  готовы вступить в  конфликт, заступаясь за своего товарища  или коллегу, 35% от общей  массы конфликтующих просто не считаются с другими работниками  могут  отпускать неуместные  шутки не понимая, что могут обидеть других сотрудников; 45% работников  вступают в конфликт просто из-за того, что нарушают трудовую дисциплину и не считают себя  виноватыми.

При отслеживании видеокамер был получен результат, что докладные записки соответствуют действительности  и работники  опаздывают на работу и вступают в конфликт. Сначала начинается конфликт между двумя работниками, который в дальнейшем втягивает уже  новых сотрудников  и перерастает в более широкие масштабы, так как у каждого работника есть как соратники так и противники.

Так же был проведен опрос, позволяющий понять,  в результате  чего возникают конфликтные ситуации и если конфликтные ситуации возникли между сотрудниками, то могут ли они  быть стимулом для  разжигания конфликтов с клиентами.

Так же была определена сплоченность группы по данным анкетирования и обработанным результатам представленных в таблицах.

Используя социометрический метод анализа межличностных отношений стало возможным выявить структуры изучаемых объектов, выразить внутригрупповые отношения в виде числовых величин и графиков, получить информацию о состоянии данных групп.

Анализ проводился среди сотрудников отдела продаж и технического отдела, состоящих в общей сложности из 32 человек (таблица 2.13). 

Таблица 2.13 – Сплоченность группы при трудовой деятельности

Всего выборов по группе	В том числе:
положительных	отрицательных	нейтральных
Шт.	%	Шт.	%	Шт.	%	Шт.	%
32	100	4	15	8	25	20	60

Данные таблицы 2.13, наглядно представлены на рисунке 2.15.

Рисунок 2.15 - Сплоченность группы при трудовой деятельности

Анализируя таблицу 2.13 и рисунок 2.15, видно, что группу можно охарактеризовать низкой  степенью сплоченности  (15% положительные выборы, 25% отрицательные выборы и 60 % нейтральные выборы).

На основе анализа полученных в ходе исследования результатов о состоянии социально - психологического трудового климата в коллективе можно сделать следующие выводы: в целом сотрудники организации  удовлетворены условиями работы в данной социальной структуре;коллектив  не представляет собой единое целое, характеризуется низким показателями групповой сплоченности;достижение целей и задач, требующего для своего выполнения продуктивной совместной деятельности всего коллектива, скорее всего, вызовет затруднение;лидером в коллективе как формальным, так и неформальным является директор; в коллективе есть изгои, на что следует обратить особое внимание.

В результате изучения книги жалоб и предложений в Новосибирском филиале установлено, что за 2016 год произошло 12 конфликтных ситуаций между персоналом и клиентами предприятия. При этом очень важен аспект, состоящий в том, что персонал не мог предотвратить и разрешить конфликт, не прибегая к помощи руководителя подразделения.

Персонал Новосибирского филиала должен уметь «считывать» информацию с выражения лица клиента, сдерживать себя в конфликте, владеть мимикой, выражением лица и интонацией голоса. Необходимо понимать, что проблему необходимо решать возможными способами, ведь корпоративная репутация стоит во главе имиджа Новосибирского филиала .

Среди персонала Новосибирском филиале был проведен опрос «Вступали ли Вы в конфликтные ситуации с клиентами». В данном опросе принимали участие 32 человека, а именно сотрудники технического отдела и отдела продаж, результаты представлены на рисунке 2.16.

Рисунок 2.16 – Результаты конфликтных ситуаций между клиентами и персоналом Новосибирского филиала

Из представленных данных видно, что 58% сотрудников не способны урегулировать возникающий конфликт без последствий. 15% не сталкивалось с подобными ситуациями и 27% сотрудников способны разрешить разногласия с клиентом самостоятельно.

Персоналу Новосибирского филиала нередко приходится применять в работе профессиональные качества разрешению конфликтов. Обслуживание в таких условиях должно быть максимально осторожным и качественным. Важным в данных условиях является умение разрешать конфликты, контролировать ситуацию, управлять собственными эмоциями. Поэтому для Новосибирского филиала , чрезвычайно важно обеспечить высокий уровень профессионализма персонала, обучив их искусству владеть собой и благополучно разрешать конфликты.

Как известно, нередко конфликты происходят из-за недостаточной мотивации персонала, как следствие негативного психологического климата в коллективе. Признание и вознаграждение сотрудников поможет им ощутить удовлетворение от выполняемой работы и важность своего места в коллективе, а также обеспечить их заинтересованность в результатах деятельности предприятия Новосибирского филиала .Поэтому далее нужно рассмотреть существующую систему мотивации персонала Новосибирского филиала , которая схематично представлена на рисунке 2.17.

Рисунок 2.17 - Система мотивации персонала Новосибирского филиала

Необходимо отметить, что материальное стимулирование является важнейшим мотивационным стимулом персонала к труду.

Премии персонала устанавливается согласно тарифным ставкам и должностным окладам, утвержденным генеральным директором Новосибирского филиала и действующим за отчетный период. С третьего квартала 2016 г. Новосибирского филиала используется система премий. Предусмотрены премии по случаю праздников (дни рождения, новый год, 8 марта, 23 февраля). Размер премий предприятия Новосибирского филиала составляет от 1000 до 3000 рублей.

Рассмотрим степень удовлетворенности персонала Новосибирского филиала системой материального стимулирования (приложение Б).

В результате проведенного анкетирования можно сделать следующие выводы: большая часть персонала предприятия Новосибирского филиала считают, что работают хорошо, выполняют должностные обязанности и ожидают справедливого вознаграждения за результаты своего труда. Анализ проводился среди сотрудников отдела продаж и технического отдела, состоящих в общей сложностииз 32 человек.

На основе полученных данных диагностики (таблица 2.14), можно сделать вывод, что степень удовлетворенности системой получаемого вознаграждения очень низкая, но наблюдается оптимальное значение факторов ожидания.

Таблица 2.14- Результаты оценки степени удовлетворенности персонала системой материального стимулирования Новосибирского филиала

№	Содержание вопроса	Кол-во удовл. ответов	Доля уд. ответов от общего числа работников	Индекс удовл.	Степень удовл.
1	Факторы ожидания
1а	Ожидаете ли, что ваша успешная работа приведет к желаемому результату	21	66%	0,6	Высокая
1б	Считаете ли вы, что полученные результаты приведут к ожидаемым вознаграждением за этот результат	25	80%	0,5	Средняя
1в	Какую ценность представляет для вас получаемое вознаграждение	22	70%	0,7	Высокая
2	Факторы справедливости
2а	Как вы оцениваете отношение к себе как к работнику со стороны руководства по получаемому вознаграждению	8	25%	0,25	Низкая
2б	Какова ваша комплексная оценка получаемого вознаграждения	3	9%	0,09	Низкая

Персонал Новосибирского филиала считает, что система материального стимулирования является низкой.

К нематериальной системе мотивации Новосибирского филиала относятся: