Выявление потребностей организаций в соответствующей компетенции предполагает внедрение системы прогнозирования человеческих ресурсов, назначение которой в том, чтобы определить в качественном и количественном выражении потребность в компетенции фирмы на предстоящий период (часто на 5лет).
Вместе с тем для прогнозирования своих потребностей организация должна: (а) располагать четким описанием всех должностей и всех функций, выполняемых для реализации поставленных задач; (б) определить необходимый состав компетенций под каждую из должностей; (в) провести анализ взаимосвязи между должностями по составляющим компетенции (особенно данное положение актуально для таких стратегий развития фирмы, как стратегии “прибыли”, “ликвидации”).
Только после внедрения необходимых методов и процедур предприятие сможет начать процедуру приобретения компетенции либо за счет передвижения специалистов (“внутреннего приема”), либо за счет их приема со стороны.
Стимулирование компетенции. Приобретенные компетенции не принесут никакой пользы, если специалисты, которые ими обладают, не заинтересованы реализовать их с максимальной отдачей (эффективностью).
Задачи управления персоналом состоят в оптимизации результативности его действий, зависящей от мотивации и компетенции.
Известный американский психолог В. Врум предложил интересную формулу:
• результативность = f(компетенция х мотивация).
На практике решение этой задачи предполагает: (а) создание в организации гибкой системы вознаграждения, справедливой и мотивирующей; (б) внедрение систем оценки результатов деятельности работников; (в) развитие партисипативного управления, т. е. вовлечение работников в управленческий процесс; (г) улучшение условий их труда.
Важно, чтобы действующая система управления персоналом обеспечила соответствие между требуемыми для реализации основной Задачи фирмы компетенциями и сотрудниками, носителями этих компетенций.
Развитие компетенции. Данная задача управления персоналом является одной из основных для реализации выбранной стратегии. Речь идет о создании условий развития компетенций, определенных в качестве базовых для внедрения стратегии.
Достаточно часто развитие компетенции оказывается синонимом организуемого фирмами профессионального образования.
Вместе с тем практика внутреннего передвижения специалистов в организации и управления карьерой позволяет органам управления персоналом структурировать развитие компетенции.
Управление компетенцией представляет собой процесс сравнения потребностей предприятия с наличными ресурсами и выбор форм воздействия для приведения их в соответствие.
В данном случае под потребностью организации понимается необходимый количественный и качественный состав персонала, определяемый в соответствии с выбранной стратегией развития фирмы.
Под ресурсами подразумеваются работники фирмы с достигнутыми уровнями компетенции, желаниями, мотивациями, устремлениями.
Результатом сравнения потребностей и ресурсов организации могут оказаться перестановки, передвижения, набор, обучение и т. д.
Управление компетенцией может проходить как на уровне фирмы, так и на уровне личности. На уровне фирмы управление компетенцией включает выполнение следующих действий:
• оценка имеющихся ресурсов (по составляющим компетенции), а также возможностей, знаний, навыков персонала, который работает на фирме;
• оценка потребностей фирмы в персонале в соответствии с целями, задачами фирмы, выбранной ею стратегией на ближайшие годы;
• сопоставление ресурсов – потребностей.
На основе получения соответствующих данных определяется:
• Какое количество персонала соответствует выбранной стратегии и его не надо переучивать?
• Какое количество персонала надо переучивать (доучивать) в связи с изменением стратегии фирмы?
• Какое количество работников придется нанять (уволить) для успешной реализации поставленных задач?
Порядок выполнения работы:
1.Выполнить задание
2. Ответить на контрольные вопросы
Ситуация: Задачами проведения организационного обучения персонала являются: приобретение специфических знаний, развитие необходимых навыков и способностей, развитие соответствующего отношения к происходящим изменениям в организационной среде. При проведении обучения персонала используются различные методы, которые направлены на решение перечисленных задач.
Постановка задачи
Определить, какой из методов, , может быть наилучшим для решения каждой из трех задач:
1) приобретение знаний;
2) развитие способностей;
3) изменение отношения.
Аргументируйте свой ответ.
Контрольные вопросы
1.Назовите традиционные формы обучения
2.Дайте определение модульное, дистанционное и мультимедийное обучение.?
Литература рекомендуемая для подготовки к выполнению практического занятия
1. Управление персоналом: учеб. для вузов / под ред. , . – 2-е изд., стереотип. – М.: ЭКЗАМЕН, 2008. – 352 с.
2. Управление персоналом. Теория и практика: учеб. / . – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. – 688 с.
3. Управление персоналом: курс лекций; практические задания / ; под ред. . – 2-е изд. – М.: Омега-Л, 2012
ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАНЯТИЕ № 23
Тема:. Принципы оценки результативности труда
Цель работы: развитие навыков подготовки к аттестации работников, знакомство с основными методами оценки результативности труда на предприятии, а также с порядком ее проведения.
Оснащение: методические рекомендации, рекомендуемая литература, тетрадь для практических работ
Основные теоретические положения
Деловая игра «Оценка результативности труда работников»
Задание 1. На предприятии, созданном Вами ранее, необходимо подготовить проведение оценки результативности работников и его потенциала. Эта работа будет проводиться по двум направлениям: аттестация и оценка результативности с использованием методов оценки.
Для подготовки проведения аттестации необходимо:
1) издать приказ о ее проведении;
2) определить порядок проведения;
3) создать аттестационную комиссию (обосновать причины включения тех или иных людей);
4) составить список:
• аттестуемых;
• занимаемых ими должностей;
• их обязанностей;
• стандартов деятельности;
• целей подразделений, в которых работают данные сотрудники (в соответствии с целями организации);
• ключевых факторов данной должности. Результаты представить в таблице;
5) подготовить критерии оценки аттестуемых, установить их значимость;
6) ввести шкалу критериев;
7) составить конкретный график проведения аттестации.
Для подготовки оценки результативности с использованием методов оценки необходимо: определить методы оценки труда рабочих (не менее двух), которые Вы будете использовать в ходе проведения оценки (обосновать свой выбор), подготовить необходимые данные для их проведения.
Кроме того, подготовьте список отзывов, как положительных, тми и отрицательных, для каждого работника Вашего предприятия по двум трем направлениям. Проверьте работу на наличие ошибок, которые обычно допускаются при подготовке и проведении аттестации.
Задание 2. Из каждой подгруппы выбирается по одному эксперту. Из них создается группа проверки качества подготовки. Она обсужда ет, насколько хорошо подготовлены материалы для проведения оценки на каждом предприятии, насколько эффективным будет результат.
Выносится результат обсуждений, объявляются ошибки, даются рекомендации. Каждая группа корректирует свои материалы.
Оформить отчет.
Литература рекомендуемая для подготовки к выполнению практического занятия
1. Управление персоналом: учеб. для вузов / под ред. , . – 2-е изд., стереотип. – М.: ЭКЗАМЕН, 2008. – 352 с.
2. Управление персоналом. Теория и практика: учеб. / . – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. – 688 с.
3. Управление персоналом: курс лекций; практические задания / ; под ред. . – 2-е изд. – М.: Омега-Л, 2012
ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАНЯТИЕ № 24
Тема:. Высвобождение, увольнение и текучесть кадров
Цель работы: изучить факторы текучести кадров, инструменты работы с персоналом при высвобождении
Оснащение: методические рекомендации, рекомендуемая литература, тетрадь для практических работ
Основные теоретические положения
Увольнение работника - крайняя мера дисциплинарного взыскания. Но к увольнению администрация нередко вынуждена прибегать и по другим причинам (в связи с сокращением штатов, ликвидации организации и т. д.), указанных в ст. 77 и 81 Трудового кодекса РФ. При условии соблюдения законодательства можно свести к минимуму негативные последствия (конфликты, иски и т. д.), являющиеся следствием увольнений со стороны администрации.
Высвобождение персонала– вид деятельности, предусматривающий комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержке со стороны администрации при увольнении сотрудников.
Высвобождение персонала отличается от увольнения тем, что носит плановый характер. Высвобождение персонала предполагает: перемещение, переподготовку, прекращение приема на вакантные рабочие места; отбор кандидатов на увольнение.
Виды увольнений: по инициативе работника; по инициативе администрации; выход на пенсию.
Отрицательные факторы текучести кадров:
- экономические: рост издержек; снижение производительности труда;
- технологические: повышение
+ износа техники; перегрузка на отдельных рабочих местах;
- социальные: рост травматизма; перегрузки у руководителей; недовольство, недоверие, попытки увольнения разлад в коллективе.
Инструменты работы с персоналом при высвобождении: заключительное интервью, консультирование работника по смежным профессиям и по ситуации на рынке труда, юридическое консультирование, психологические консультации.
Рекомендации для менеджеров по персоналу, как увольнять служащих:
1) не уведомляй людей об увольнении из-за отсутствия работы или ликвидации их должностей в четверг или в пятницу, или за день до праздника, когда у них будет дополнительное время для размышлений. Это не касается увольнения тогда, когда требуется немедленное действие. Будь деликатным и не увольняй человека в день его рождения, годовщину свадьбы или годовщину его работы в организации. Если возможно, не увольняй женщину, когда она беременна, или разводится, болеет, или недавно потеряла какого-либо члена семьи;
|
Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 |
