Учебно-методический комплекс по дисциплине «Антикризисное управление» (с элементами дистанционного обучения) для бакалавров направления 38.03.01 «Экономика» (стр. 23 )

Типовой план финансового оздоровления предприятия

В соответствии с распоряжением ФУДН (Б) от 5.12.94 «Об утверждении типовой формы плана финан­сового оздоровления» бизнес-план должен содержать следующие разделы (таблица 4.2.):

1. Общая характеристика предприятия.

1. Краткие сведения по плану финансового оздоровления. Приво­дятся срок реализации плана, сумма необходимых финансовых средств, срок погашения помощи, финансовые результаты реали­зации плана.

3. Анализ финансового состояния. Приводятся сводная таблица финансовых показателей предприятия, анализ, выводы.

4. Мероприятия по восстановлению платежеспособности и под­держке эффективной хозяйственной деятельности. К ним относятся:

• смена руководящего звена предприятия;

• инвентаризация предприятия;

• оптимизация дебиторской задолженности;

• снижение издержек производства;

• продажа дочерних фирм и долей в капитале других пред­приятий;

• продажа незавершенного строительства;

• оптимизация численности персонала;

• продажа излишних запасов товарно-материальных ценнос­тей и оборудования;

• конверсия долгов путем преобразования краткосрочной задолженности в долгосрочные ссуды.

5. Рынок и конкуренция. Содержатся сведения об отрасли, в ко­торой работает данное предприятие, ее современном состоянии и перспективах развития.

6. Деятельность в сфере маркетинга предприятия. Описываются стратегия маркетинга, характеризующаяся стратегиями проникно­вения на рынок и роста предприятия, каналы распределения про­дукции, коммуникации.

7. План производства. Рассчитываются производственная про­грамма, численность работников, фонд заработной платы, смета расходов и калькуляция себестоимости продукции.

8. Финансовый план. Определяются прибыль, текущая стоимость, чистая текущая стоимость, внутренняя норма рентабельности, срок окупаемости, точка безубыточности.

9. Выводы.

Таблица 4.2.

Структура и содержание бизнес-плана финансового oздoровлeния предприятия

Общая характеристика предприятия (резюме)	Юридический адрес, подчиненность, вид деятельности, форма собственности, банковские реквизиты, адрес налоговой инспекции
Краткие сведения по плану финансового оздоровления	Срок реализации плана, сумма необходимых средств, срок погашения государственной финансовой помощи, финансовые результаты реализации плана
Анализ финансового состояния	Характеристика учетной политики предприятия, сводная таблицы финансовых показателей предприятия, анализ, выводы.
Меры по восстановлению платежеспособности и поддержки эффективной  хоз. деятельности	Перечень мероприятий (смена руководителя, оптимизация кредиторской задолженности, снижение издержек производства, конверсия долгов, капитальный ремонт и др.).
Анализ рынка и конкуренция	Описание отрасли и перспективы развития, окончательные выводы
Маркетинг	Стратегия маркетинга, стратегия роста, каналы распределения, коммуникации, характеристика каналов сбыта, жизненный цикл товаров (услуг), исследование и разработка
План производства	Производственная программа. Планируемый объем производства и услуг, потребность в основных фондах, потребность в ресурсах на производственную программу, смета расходов и калькуляция себестоимости продукции, потребность в дополнительных инвестициях
Финансовый план	Прогноз финансовых результатов, потребность в дополнительных инвестициях, модель дисконтированных денежных потоков, расчет ЧДД, ВПП, сроки окупаемости

В качестве пepвичных  oцeночных показателей  рекомендуется принимать:

общий размер и виды финансовых средств (инвестиций), характер их распределения во времени (едино­разовые, распределение по периоду реорганизации), направления их использования; среднегодовой доход от основной деятельности, начиная с базисного года и до окончания срока возврата инвестиций (дисконтированная по годам) при тех же условиях оценки; среднегодовая величина прибыли предприятия; годовые ставки налогов и арендных платежей, отчислений в фонды, проценты за банковский кредит, выплаты дивидендов (в случае акционирования предприятия); годовая себестоимость продукции, годовые издержки от других видов деятельности; сроки и условия погашения инвестиционных кредитов; среднегодовая численность работников предприятия; степень изношенности основных фондов; объемы и направления производственных капитальных вложений в предприятие (за 5 лет, предшествующих базисному, включая последний).

Тема 5. Разработка антикризисных стратегий  и тактические  мероприятия  по  их реализации

Виды антикризисных стратегий

Выбор методов решения возникших проблем и критериев финансовой оценки принимаемых управленческих решений зависит от того, на каком этапе развития кризиса находится организация.

Чаще всего при разработке программы антикризисного управления используются определенные методы исследования с привлечением многих взаимоувязанных моделей, теорий и дисциплин. Ее применение требует хорошей подготовки менеджеров различного уровня, достаточного для проведения диагностики состояния организации, анализа внешней среды и определения стратегий развития предприятия. Оценка его реального положения в перспективе позволит правильно выбрать направление дальнейшего развития и, следовательно, сформировать «портфель» мер и мероприятий по реализации выбранного направления.

Разработанная программа должна носить долгосрочный характер, так как она связана с адаптацией новых структур организации, позволяющих реализовать выбранные стратегии антикризисного управления. В качестве таковых могут быть рассмотрены следующие стратегии.

1. Стратегия восстановления.

Анализ внутренней и внешней среды организации выявил перспективность существующего в организации бизнес-процесса. В этом случае все финансовые и инвестиционные потоки должны быть направлены на восстановление его эффективного функционирования.

2. Стратегия экономии.

Анализ внутренней и внешней среды организации среди существующих в организации бизнес-процессов выявил хронически убыточные или стратегически неперспективные. В этом случае следует отказаться от них, а все финансовые и инвестиционные потоки перераспределить в пользу перспективных.

3. Стратегия реструктуризации бизнес-портфеля.

Анализ внутренней и внешней среды организации выявил более перспективные по сравнению с существующими бизнес-процессы, которыми может заниматься организация. В этом случае встает задача перераспределения финансовых и инвестиционных потоков между существующими и новыми бизнес-процессами.

Выбор той или иной стратегии реструктуризации для организации повлечет за собой соответствующее перераспределение финансовых и инвестиционных потоков, необходимых для функционирования бизнес-процессов.

Следовательно, перед руководителями и менеджерами предприятий встает проблема выбора одного из трех направлений:

Ориентировать предприятие на существующий бизнес-процесс, так как он достаточно перспективен и предприятие имеет хорошие возможности для его развития. При этом необходимо отказаться от новых бизнес-процессов, возможность реализации которых существует, даже если их реализация может открыть новые стратегические перспективы для предприятия. Ориентировать предприятие на создание нового бизнес-процесса, но при этом не отказываться от использования уже существующего. Полностью перепрофилировать предприятие, отказавшись от существующих бизнес-процессов и заменив их принципиально новыми.

Выбор того или иного варианта финансово-организационной реструктуризации предприятия зависит от критериев, по которым он будет осуществляться. Эти критерии должны учитывать интересы всех участников процесса реструктуризации и давать возможность оценить результаты программы антикризисного управления.

Поскольку сегодня ни одна из программ антикризисного управления невозможна без привлечения для ее реализации средств инвесторов, целесообразно использовать такие критерии оценки принимаемых решений, которые позволили бы оценить результаты с точки зрения и собственников предприятия, и существующих кредиторов, и государства, и потенциальных инвесторов.

В данном случае, в результате реализации производственной и маркетинговой стратегий программы антикризисного управления, от операционной деятельности будут получены финансовые потоки, которые могут быть использованы для погашения обязательств перед всеми инвесторами, кредиторами и собственниками организации. Распределение финансовых потоков между ними должно осуществляться в соответствии с инвестиционной и финансовой стратегиями программы антикризисного управления.

Параллельно с указанными выше стратегиями антикризисного управления выделяют еще три: роста, стабильности, отхода.

Стратегия роста, призванного противостоять угрозам кризиса:

концентрированный рост (наращивание сбыта существующего продукта); концентрический рост (расширение сегментов рынка); модификационный рост (обслуживание новых потребностей).

Стратегия стабильности:

пауза (намеренная приостановка увеличения сбыта); осторожное продвижение (продвижение начатых программ в ожидании успеха); без изменений (замораживание ситуации, прекращение перспективных инвестиций); снятие прибыли (прекращение текущих инвестиций в продукт).

Стратегия отхода:

«сброс жира» (установление минимально возможного уровня накладных расходов); частичный отказ от операционной независимости (в кадрах, сбыте, финансах); частичная распродажа активов (долей в фирме или физических активов); банкротство; ликвидация.

Применительно к рассчитывающей на успех кризисной организации наиболее приемлема стратегия роста. В случае же неудачи также важно сориентироваться в стратегическом плане и склониться к стратегии отхода. Что касается стратегии стабильности, то она приемлема лишь для кратковременных этапов функционирования кризисной фирмы и может быть использована для накопления ресурсов перед решительными действиями.