Учебно-методический комплекс по дисциплине «Антикризисное управление» (с элементами дистанционного обучения) для бакалавров направления 38.03.01 «Экономика» (стр. 24 )

Антикризисная стратегия как особый программный документ должна содержать, наряду с целями и ресурсами, также формы и порядок действий управленческих подразделений в высокодинамичной среде (формулы поведения в различных ситуациях, управленческие алгоритмы, запрограммированные решения). Естественно, что стратегия фирмы может быть как долгосрочной, так и краткосрочной. Главное преимущество стратегического менеджмента – это быстрота принятия решений нижними уровнями управления, минуя высшие звенья (исключение длительных согласительных процедур). Именно это качество стратегического типа наиболее применимо к антикризисному менеджменту, требующему мгновенного принятия решений на разных уровнях управленческой иерархии в условиях повышенной изменчивости среды.

Итак, антикризисная стратегия представляет собой программный документ, содержащий название целей (конечных и промежуточных), ресурсы и способы их вовлечения (персонал, фонды, отношения собственности), технологию решения задачи по выводу ее из кризиса (структура организации, формулы поведения персонала, правила производственно-финансовой и маркетинговой деятельности), это интегрированный комплекс следующих взаимоувязанных компонентов:

прогноза вероятного состояния организации на конкретную дату; искомой модели организации (в нескольких ее вариантах в зависимости от меняющихся условий среды); динамики средств достижения намеченного состояния организации (также в нескольких вариантах развития событий).

Мероприятия по преодолению кризисной ситуации.

Для преодоления уже  наступившего кризиса понадобятся средства для покрытия неизбежных убытков, обоснования и реализации системы мероприятий, которые делятся на стратегические и тактические.

Стратегические мероприятия, совокупность которых образует «антикризисный менеджмент», состоят в разработке общих целей, долгосрочных задач менеджмента: анализ и оценка положения предприятия, изучение производственного потенциала, разработка инновационной стратегии, общей концепции финансового оздоровления предприятия.

Тактические (оперативные) мероприятия могут быть защитными (сокращение расходов, закрытие неэффективных подразделений, сокращение персонала, производства, сбыта и т. д.) и наступательными (активный маркетинг, высокие цены на продукцию, модернизация, совершенствование управления и др.). Оперативные мероприятия присущи «реактивному антикризисному менеджменту», который направлен на планирование и внедрение мероприятий, целью которых является восстановление докризисного состояния.

В соответствии с этим, делятся мероприятия по выходу из кризиса неплатежеспособного предприятия на:

Стратегические

-анализ и оценка состояния предприятия и его потенциала

-производственные программы выхода из кризиса:

1.финансовой поддержки;

2.маркетинговых исследований;

3.технического перевооружения;

4.совершенствования управленческой работы.

Тактические (оперативные)

-устранение убытков;

-выявление резервов;

-привлечение специалистов;

-кадровые изменения;

-отсрочки платежей;

-кредиты, укрепление дисциплины;

-другие мероприятия.

Наряду с общими закономерностями антикризисному менеджменту присущи и специфические особенности, связанные с осуществлением антикризисных процедур. Они состоят:

А) В целеполагании. Для предприятия, находящегося в кризисной ситуации, максимум прибыли (рентабельности) перестает быть целевой функцией. Целью может стать сохранение предприятия, персонала, минимизация убытков.

Б) В использовании производственного аппарата в условиях спада производства, как правило имеющего место при кризисе, первостепенный приоритет отводится его ускоренной загрузке как первому условию снижения удельных условно-постоянных расходов. Если это невозможно (например, нет спроса на продукцию предприятия), то следует пойти по пути его “сжатия” (законсервировать часть производственной мощности, передать в аренду часть основных фондов и т. д.)

В) Приоритеты в развитии меняются в пользу текущих результатов, даже если это сопряжено с потерями в достижении стратегических целей, но позволяет предприятию продержаться (стратегия “выживания”) до изменения экономической, правовой конъюнктуры.

Г) Крайне важным становится повышение оперативности принятия и реализации управленческих решений, даже если это связано со снижением их эффективности (сокращение длительности производственного цикла, уменьшение оперативно-календарных нормативов, сокращение числа неэффективных бизнес-процессов и т. д.).

Д) Изменение системы стимулирования деятельности персонала. Любой ценой необходимо сохранить ту часть персонала, которая оказывает определяющее влияние на качество продукции, конкурентоспособность производства (даже путем сокращения менее значимой части персонала, увеличения убытков предприятия и т. д.).

Выявленные в результате анализа причины неплатежеспособности предприятия должны быть учтены при разработке бизнес-плана финансового оздоровления предприятия. Основной целью разработки этого документа является обоснование мероприятий и необходимой финансовой помощи для восстановления платежеспособности и поддержания эффективной деятельности предприятия.

Методология разработки инвестиционной стратегии в условиях ресурсных ограничений.

Экономические показатели инвестиционных проектов должны рассматриваться с позиции изменений по следующим основным параметрам:

рост прибыли (может быть достигнут за счет роста объема производства при сохранении действующего ypoвня цен, снижения себестоимости перевозок, соблюдения договорной дисциплины); направление распределения прибыли (приоритет должен быть отдан развитию предприятия); снижение издержек производства (за счет технического перевооружения, модернизации, улучшения использования основных фондов, рационального использования трудовых реcypcoв); сокращение сверхнормативных запасов товарно-материальных ценностей (за счет ускорения оборачиваемости, доведения запасов до обоснованной величины).

Объем необходимых инвестиций определяется важнейшим разделом бизнес-плана финансового оздоровления неплатежеспособного предприятия, в котором обосновывается  требуемая финансовая помощь (Фп.), которая рассчитывается по формуле:

Фп.= К - (Р + П)

где:  К - сумма инвестиций на осуществление мер, обеспечивающих рентабельную работу  неплатежеспособного предприятия, в тыс. руб.;

Р - стоимость внутренних резервов неплатежеспособ­ного предприятия, используемая для финансового оздо­poвления, в тыс. руб.;

П - величина финансовой помощи, оказываемой предприятию, opгaнизациями, заинтересованными в его рентабельной работе,  тыс. руб.

Таблица 5.1.

Критерии  для  оценки  целесообразности  оказания финансовой  помощи  неплатежеспособному  предприятию

Содержание показателя	Величина критерия или тенденции, при которой программа предприятия:
Может считаться перспективной	Должна быть признана бесперспективной
Оптимальный вариант	Приемлемый вариант
1.Индекс объема производства товаров (работ, услуг)	Больше или равен 1	Меньше 1, но больше  среднеотраслевого показателя	Меньше среднеотраслевого показателя
2. Индекс роста эффективности производства	Больше или равен 1	Меньше 1, но больше отраслевого показателя	Меньше отраслевого показателя
3. Индекс роста тарифов на производство (работ, товаров, услуг)	Меньше индекса инфляции	Равен индексу инфляции	Больше индекса инфляции
4. Соотношение индексов дохода и себестоимости производства	Больше 1	Равно 1	Меньше 1
5. Соотношение индексов ФЗП и объема производства	Меньше 1	Равно 1	Больше 1
6. Соотношение индекса средней зарплаты и индекса инфляции	Больше 1	Равно 1	Меньше 1
7. Соотношение объема производства в натуральном выражении (или неизменных ценах) и численности ППП	Больше 1	Равно 1	Меньше 1
8. Соотношение доли прибыли, направляемой на развитие производства в базовом и расчетном периоде в сопоставимых ценах	Больше 1	Равно 1	Меньше 1
9. Соотношение рентабельности производства со среднеотраслевой рентабельностью (региональной)	Больше 1	Равно 1	Меньше 1
10. Соотношение цен на производство (работ, товаров, услуг) со среднеотраслевым (региональным) тарифам	Меньше 1	Равно 1	Больше 1

Величина внутренних резервов неплатежеспособного предприятия, используемая для его оздоровления, формируется за счет:

реализации дополнительных коммерческих услуг и продукции; реализации товаров, работ и услуг по более низким ценам; реализации дополнительных работ и услуг помимо основной деятельности; продажи излишних товарно-материальных ценностей, оборудования и т. п.; рационального использования производственных площадей, помещений и территории, включая их сдачу в аренду; сокращения дебиторской задолженности.

Финансовая помощь неплатежеспособному предприятию для его финансового оздоровления может оказываться также предприятиями следующих трех групп, которые могут быть заинтересованы в его финансовом оздоровлении:

предприятия-партнеры по кооперации с неплатежеспособным предприятием; предприятия-компании (холдинги), владеющие контрольными пакетами акций той компании, в которую входит неплатежеспособное предприятие; предприятия-кредиторы, имеющие уверенность в финансовом оздоровлении неплатежеспособного предприятия.

Сумма средств, пpeдоставляемых неплатежеспособному предприятию для его финансового оздоровления, подлежащая возврату за счет части прибыли, получаемой после финансового оздоровления, oпредeляется с учетом процентов, выплачиваемых за пользование кредитом, по формуле: