Оптимизация Персональной Деятельности. Как организовать свой труд, чтобы делать больше, а работать меньше (стр. 28 )

Технология работы в офисе должна давать возможность избавиться от этих двух очень трудных, имеющих глубокие корни проблем. Сейчас имеется групповое программное обеспечение и системы управления базами данных, которые позволяют соисполнителям осуществлять такой обмен информацией, для которого раньше было необходимо личное общение. Каждый может передавать свою и получать чужую информацию через сеть персональных компьютеров, что резко снижает необходимость личного общения и связанные с этим потери времени.

Я не утверждаю, что нужно совсем отказаться от личного общения. В этом нет необходимости, да это и нежелательно. Личные контакты остаются очень важным элементом рабочего процесса. Однако возможность сократить излишнюю продолжительность этих контактов за счет использования новых, более эффективных (и более удобных) способов обмена информацией позволяет нейтрализовать главные причины потери времени.

Другим преимуществом использования группового программного обеспечения и компьютерных сетей является возможность осуществлять обмен информацией с другими людьми в любое время, не ожидая назначаемых совещаний и встреч и не связываясь с ними по телефону.

Большая часть проблем календарного контроля и задержек, с которыми вы сталкиваетесь в ходе выполнения работ, связана с тем, как организовано взаимодействие в коллективе. В книге «Реорганизация корпорации» Хаммер и Чампи акцентируют внимание на необходимости ограничения бюрократических процедур и недостатков в организации работ.

Чаще всего работа представляет собой последовательность взаимосвязанных операций. После выполнения некоторой ее части вам, как одному из исполнителей, для того чтобы перейти к следующему этапу, могут понадобиться результаты работы кого-то из соисполнителей. Даже если вы работаете по параллельным планам, преодоление этих проблем связано с определенными трудностями. Как отмечают Хаммер и Чампи, параллельная работа связывает в рамках одной общей схемы многих одновременно работающих людей. «Обычно, — пишут Хаммер и Чампи, — результаты выполнения разных разделов работы не стыкуются друг с другом, потому что, даже если все группы работают на основе единого плана, изменения — часто весьма полезные — вносятся по ходу работы без согласования с другими группами соисполнителей. Поэтому может случиться так, что придется все начинать с нуля». Эта проблема может быть решена только на основе такой технологии, которая позволяет параллельно работающим соисполнителям знать о ходе работ друг друга. В рамках такой технологии любые изменения, осуществленные одной группой исполнителей работы, должны немедленно становиться известными другим исполнителям.

Мой опыт приобщения тысяч людей к программе ОПД свидетельствует о том, что большинство склонно к постепенному совершенствованию процессов выполнения рабочих операций. Они больше приспособлены к освоению пошаговых изменений и усовершенствований в принятых ранее методах работы. Но для достижения на основе применения программы ОПД впечатляющих результатов чаще всего необходим радикальный пересмотр укоренившихся взглядов на рабочий процесс. Такой подход почти всегда зависит от характера используемой технологии. Наибольших успехов при использовании программы ОПД добиваются те, кто придает первостепенное значение планированию и организации своей работы. Для успешного применения программы ОПД необходимо достижение высокого уровня планирования и организации всех выполняемых вами рабочих операций.

Выводы и рекомендации

1. Программа ОПД может стать определяющим фактором вашего успеха и успеха вашей компании. Эта программа направлена на совершенствование организации вашей работы. Высокий профессиональный и технический уровень работников сам по себе не обеспечивает успешного выполнения работы; необходимо научиться понимать принципы ее организации и правильно применять их в повседневной работе.

2. Программы постепенного улучшения качества работы ориентированы на постоянное поэтапное совершенствование существующих процессов. Наряду с ними используются программы реконструкции, предполагающие разработку и внедрение принципиально новых, отличных от задействованных ранее рабочих операций. В ходе совершенствования и повышения продуктивности вашей деятельности и работы связанных с вами крупных коллективов каждый из этих подходов может оказаться полезным.

3. Программа ОПД способна помочь вам не только в решении проблем, с которыми сталкиваетесь лично вы, но и проблем, касающихся людей из вашего окружения. В число задач программы входит предоставление вам средств для удовлетворения ожиданий и потребностей и ваших коллег, и вас самих.

4. Выберите модель эталонного тестирования, которую вы будете использовать для повышения продуктивности и качества работы.

5. Проанализируйте ваши предпочтения и возможности. После этого относительно каждой операции вы сможете решить, стоит ли реорганизовать ее полностью или достаточно изменить частично.

ГЛАВА СЕДЬМАЯ: Менеджер, решающий вопросы на месте

Малые проблемы возникают, когда вы ждете, что люди придут к вам, — к ним нужно идти самому. Большие проблемы возникают, когда люди не понимают, что о них есть кому позаботиться.

У. Эдвардз Деминг

Обзор седьмой главы

В этой главе вы научитесь:

• успешно руководить людьми;

• рационально использовать высвободившееся время;

• применять один из наиболее эффективных способов распределения работы между подчиненными;

• осуществлять эффективное руководство на основе постоянного общения с подчиненными на их рабочих местах.

Однажды я внедрял программу ОПД на одной английской фабрике. Среди слушателей были менеджеры, администраторы и начальники цехов. Меня сопровождали несколько инструкторов, и мое участие в работе, по существу, свелось к изложению общих принципов программы и обучению первым шагам ряда слушателей. Один начальник цеха с особенным энтузиазмом воспринял программу. Он старался узнать абсолютно все о ней и о том, как ее наилучшим образом использовать. Я сказал ему: «Если эта программа подходит вам, постарайтесь понять, что она может дать людям, которые вместе с вами работают».

Мне удалось убедить его, что будет правильным использовать появившееся у него свободное время на то, чтобы ежедневно ходить по цеху и общаться с работниками, выяснять из первых рук, в чем они нуждаются для улучшения условий своего труда и повышения его продуктивности.

Когда несколько месяцев спустя я возвратился на фабрику, мы встретились с этим начальником цеха. Он с воодушевлением рассказал о своем опыте использования программы ОПД и поинтересовался, знаю ли я о забастовке, которая охватила фабрику месяц назад. Я ответил, что слышал об этом, но не в подробностях. Он спросил: «Знаете ли вы, что бастовала вся фабрика, кроме моего цеха? » И рассказал, что когда руководство поинтересовалось, почему только его цех не присоединился к забастовке, выяснилось, что у его работников не было никаких претензий. Они говорили, что все недостатки в организации работ были ликвидированы начальником цеха за предшествующие месяцы.

Методы работы этого начальника цеха описаны в этой главе.

Управление, приближенное к исполнителю

Одним из самых важных методов управления, позволяющих обеспечить эффективность и высокое качество организации труда, является управление, приближенное к исполнителю, основанное на обходе рабочих мест подчиненных, так называемое видимое руководство.

В процессе обхода рабочих мест, непосредственного общения с сотрудниками, наблюдения за тем, как они работают, выяснения проблем, с которыми они сталкиваются, я разрабатывал программу.

Несколько лет" назад я работал менеджером в бизнесе, в котором служащие были очень загружены обслуживанием клиентов, производством и доставкой продукции. Под моим началом было около 200 человек. Как правило, мой рабочий день был занят совещаниями с руководством, посвященными обсуждению внутренних проблем, встречами с клиентами, работой с массой бумаг, в основном касающихся обработки запросов вышестоящих руководителей разных уровней. В мою задачу входило изучение «узких мест» в процессе управления. Я почти не имел возможности покинуть офис.

Две вещи помогли мне изменить положение. Во-первых, я сумел лучше организовать свою работу. Мне удалось установить правильный режим работы с моим секретарем, и я стал более эффективно работать с бумагами. Во-вторых, освободившееся после реорганизации своей работы время я посвятил работе вне офиса и начал обходить рабочие места. Около половины своего рабочего дня я проводил, общаясь с моими подчиненными. Я останавливался у рабочего стола или рабочего места, садился и обсуждал с работником условия и методы его работы. Скоро мне стало ясно, что, хотя в большинстве своем они работали много, качество и эффективность их работы были невысокими. Как правило, всюду царил беспорядок.

В начале этих обходов рабочих мест мне пришлось столкнуться с подозрительным отношением сотрудников. Они недоумевали, зачем я подхожу к ним и что высматриваю. Но, когда они заметили, что, возвращаясь к ним снова и снова, я проявляю живой интерес к условиям, в которых они работают, подозрительность быстро улетучилась. Вскоре они стали откровенно делиться со мной своими проблемами и трудностями. Я внимательно все выслушивал и старался по мере возможности учитывать их пожелания, касающиеся изменения условий труда.

Если мне не удавалось удовлетворить их нужды, при последующих встречах я чувствовал себя очень неловко. Постоянные обходы рабочих мест вынудили меня эффективно решать возникающие проблемы, разумеется, главным образом те, в необходимости решения которых я убеждался сам.

Я выяснил, что большинство людей, которыми я руководил, не имели ясного представления о том, как работать эффективно, причем нельзя сказать, что они не старались, — на самом деле они работали даже больше, чем нужно. И тогда я понял, что, если мне удастся помочь им сделать что-то для совершенствования применяемых ими методов работы, я сам, как руководитель, стану работать более эффективно.

Эти обходы рабочих мест очень помогли мне. Я слушал, реагировал на услышанное и помогал людям наилучшим образом организовать свою работу и делать то, что от них требовалось. Я учил их организации и совершенствованию рабочего процесса, помогал им мобилизовать свои профессиональные навыки и правильно применять их. Это не сводилось к простым разговорам — я действенно влиял на рабочий процесс и совершенствовал его. Я не только слушал, я наблюдал. Заметив что-то, что вносит дезорганизацию в работу, старался выявить скрытые причины. При этом часто выяснялось, что люди просто не обращали внимания на реальные условия, в которых они работали.