Оптимизация Персональной Деятельности. Как организовать свой труд, чтобы делать больше, а работать меньше (стр. 29 )

Например, я мог попросить человека очистить его стол. Когда он выполнял мою просьбу, стол осматривал я. И чаще всего выяснялось, что на многие вещи он просто не обращал внимания.

Я поверил в «черные дыры», или, по крайней мере, в феномен «черной дыры» в организациях, в которые, если что-то послать, это может как сквозь землю провалиться и никогда потом не обнаружиться. Так вот, эти «черные дыры» обычно оказываются ящиками столов или папками. Вещи просто запихивают в них без предварительной обработки.

Почему многие важные данные остаются необработанными? Причин много: плохие рабочие навыки, откладывание дел со дня на день, неясные представления о том, что нужно делать, нечеткое планирование, неправильная организация работы, слабое руководство и многое другое. Любопытно, что очень редко причиной плохих результатов служат недостаточная интенсивность работы или отсутствие стремления ее выполнить. Чаще людей не уполномочивают решать проблемы, с которыми они сталкиваются. Или они считают, что какие-то дела трудно перепоручить, хотя у потенциальных исполнителей эти дела не вызвали бы особых затруднений. Или им кажется, что положение безвыходно, и они заранее опускают руки.

Нередко причиной таких нездоровых настроений становятся непродуманные инструкции, непродуктивные методы работы и Неэффективная организация рабочего процесса. Отмена этих правил и формирование новых стандартов почти всегда повышает и настроение людей, и продуктивность их труда. Проблемы, кажущиеся непреодолимыми или трудноразрешимыми, в большинстве случаев легко решаются при правильном подходе руководства к организации рабочего процесса. Например, если кому-то из сотрудников для выполнения стоящих перед ним задач необходим компьютер, я прилагаю все усилия, чтобы немедленно приобрести его, и тогда у работника будет все необходимое для качественного выполнения своей работы.

Обходя рабочие места, я нашел очень действенный способ обучения людей. Я просматриваю с ними вместе одно за другим отложенные дела, и мы тотчас же начинаем их делать. В ходе этой работы обнаруживаются дела, не сделанные просто по привычке откладывать работу на потом, или из-за непонимания поставленных задач, или из-за непродуманных правил, которые мешают людям сделать то, что от них требуется. Мне никогда не удалось бы узнать о существовании этих проблем, только опрашивая людей, потому что, как это часто случается, если бы работники знали, в чем их проблемы, они бы их давно решили. Я вникал в рабочие процессы и методы работы, чтобы выяснить, каких средств не хватало, где возникали сбои, что осложняло людям выполнение возложенных на них обязанностей.

Придерживаясь этих методов руководства, я за очень короткий промежуток времени добился того, чего мне не удавалось никогда — очевидных для всех положительных результатов. Офисы стали чище. На папках с бумагами появились метки, их стало легко находить и использовать. Люди стали гордиться окружающей обстановкой. Они стали совместными усилиями устранять проблемы, осложняющие их труд. Чем больше я вникал в условия работы сотрудников, тем ощутимее становились положительные сдвиги.

Чем больше времени я проводил за пределами своего офиса, общаясь с людьми во время работы — обсуждая, наблюдая, тестируя, принимая решения, устраняя то, что мешало работе, координируя, — тем лучших реальных результатов нам удавалось добиться и тем легче мы их добивались. Это было совершенным откровением для меня.

С тех пор я имел возможность наблюдать, как работают многие компании, и с полным основанием смею утверждать, что руководители и менеджеры не используют метод управления на основе посещения рабочих мест в должной мере. Консультируя компании, я очень часто слышал от их сотрудников, что они никогда не видели своего босса у себя в офисе. Большинство менеджеров признает концепцию приближения управления к исполнителю только на словах.

Я настоятельно советую вам использовать время, которое вы сэкономите с помощью программы ОПД, для общения со своими сотрудниками на их рабочих местах и стать менеджерами, решающими вопросы на месте. Тогда отдача от программы ОПД будет максимальной. Давайте разберемся, как это происходит.

Пример управления на рабочем месте исполнителя

Одним из самых замечательных руководителей, которых я когда-либо встречал, был директор банка в Люксембурге. Он всегда опережал своих коллег-банкиров, неизменно получая из года в год, в хорошие и плохие времена, от 20 до 25% прибыли.

Аккуратность и упорядоченность были его мантрами. Он сидел в открытом кабинете за чистым рабочим столом без ящиков. Ящики, по его мнению, служат для того, чтобы скрывать невыполненную работу, поэтому он предпочитал обрабатывать бумаги сразу и направлять их по назначению. Свою работу он выполнял немедленно и легко давал задания другим. Его редко можно было застать за столом, потому что большую часть времени он проводил на одном из семи этажей здания. Он ненавидел совещания и свел их к минимуму, считая, что это пустая трата времени. Те, которые ему все же приходилось проводить, он назначал на время до открытия или после закрытия банка, поэтому они были очень краткими и деловыми.

Он ненавидел беспорядок и, сталкиваясь с ним, давал это понять каждому. В банке была довольно большая текучесть кадров — это был иностранный банк, в котором регулярно проводились обучение и обмен опытом с персоналом из центрального офиса, находящегося за пределами Люксембурга. Но постоянными требованиями, предъявляемыми к старым и новым сотрудникам, были: больше порядка, быстрее, не накапливайте работу, Сделайте это сейчас же!

Роль директора сводилась к определению стоящих перед банком задач, выработке направленной на решение этих задач стратегии и организации их выполнения. А в этом ему не было равных!

Почему управление на рабочем месте исполнителя так эффективно

Управление, приближенное к исполнителю, приводит к замечательным результатам. На рабочих местах своих сотрудников вы начинаете видеть и слышать то, чего иначе бы не увидели и не услышали. Общение с ними побуждает вас ставить новые вопросы, развивает вашу коммуникабельность и способность к восприятию нового. Наиболее сложные проблемы не решаются с первого раза, но, совершенствуя работу каждого из своих подчиненных, вы повышаете отдачу от их труда. Вы получаете возможность контролировать рабочий процесс, формулировать проблемы и оценивать варианты их решения.

Проблемы, связанные с недостаточной продуктивностью работы персонала, часто обусловлены вещами, от него не зависящими. Для решения этих проблем люди, работающие в разных подразделениях, могут кооперироваться, несмотря на наличие у них собственных приоритетов. Только руководитель может свести усилия этих групп людей с разными интересами воедино и разработать на этой основе удовлетворяющие всех решения. Посещая рабочие места, беседуя с сотрудниками и наблюдая за их работой, вы получаете возможность ознакомиться с реальными проблемами и помочь их решению.

Вторая причина действенности метода управления, приближенного к исполнителю, связана с тем, что люди ощущают столь нужное им внимание со стороны руководства. Стоит вспомнить результаты обследования, проведенного в конце 1930-х гг. в компании Western Electric. Там провели эксперимент по повышению продуктивности на рабочих местах. В ходе этого эксперимента выяснилось, что увеличение степени освещенности в производственных помещениях значительно повысило производительность труда. Тогда было принято решение проверить, что получится, если освещенность в производственных помещениях уменьшить. Как ни странно, производительность вновь повысилась. Вывод из этих экспериментов был таков: когда к нуждам работников проявляется внимание, продуктивность их труда возрастает, даже если в результате этого внимания делаются ненужные вещи.

Если, обходя рабочие места, вы проявляете заботу о проблемах и нуждах людей, занятых на производстве, продуктивность их труда растет. Концентрируя в процессе управления, приближенного к исполнителю, свои усилия на совершенствовании рабочего процесса, вы значительно повысите отдачу от своей работы.

Личное общение

Очевидное для других часто ускользает от нашего внимания. Самолюбие часто мешает нам говорить о недостатках, в особенности при общении с руководством. Отсутствие откровенности разделяет руководство и исполнителей работ, зачастую создавая между ними пропасть. Преодолеть это отчуждение лучше всего удается в процессе личного общения с глазу на глаз. Обсуждение проблем на том уровне, на котором они возникли, и там, где они возникли, делает его более эффективным; поэтому лучше всего проводить его на соответствующем рабочем месте. Общение становится откровенным, вы задаете людям вопросы о том, как они работают, что делают, что может облегчить их жизнь и работу. Быть руководителем, решающим вопросы на месте, значит общаться с людьми, задавать им вопросы и делать наблюдения, помогающие лучше увидеть, услышать и понять имеющиеся проблемы.

Обходя рабочие места, я часто прошу слушателей программы ОПД кратко изложить стратегию выполнения их работы. Руководитель одной из групп, осваивающих эту программу, был поражен тем, что ни один из членов его группы, кроме него самого, не смог сделать этого. Во время обсуждения со мной этого факта он сказал, что считал стратегию компании понятной каждому, так как она освещалась в опубликованном годовом отчете и детально обсуждалась с персоналом на двух совещаниях.

Меня все это не очень удивило. За много лет работы с компаниями я только раз или два сталкивался с тем, что служащие имели реальное представление о стратегии компании. Очень часто у компаний стратегии вообще не было, да и имевшие стратегию о ней особо не говорили.

Если вы хотите что-то сообщить, если у вас есть план, который нужно изложить исполнителю, если вы стараетесь придерживаться определенной стратегии или хотите довести до чьего-либо сведения свое видение будущего, нет лучшего способа, чем личное общение с соответствующими людьми.

Руководитель, решающий вопросы на месте, постоянно утверждает свое понимание задач компании и ее стратегии словом и делом. Если стратегия компании направлена на достижение преимуществ в конкурентной борьбе путем существенного повышения качества обслуживания клиентов, руководитель, решающий вопросы на месте, демонстрирует это своими действиями в первую очередь в отношении сотрудников, работающих непосредственно с клиентами, а зачастую и в отношении самих клиентов. Все аспекты этих отношений становятся более эффективными за счет общения с сотрудниками на их рабочих местах.