Системный контекст инновационного управления персоналом корпорации (стр. 12 )

В результате анализа работы получают информацию двух видов: 1) описание работы – какие задачи должны быть выполнены в процессе работы; 2) спецификация работы – какие требования предъявляются к исполнителю данной работы.

Анализ работ должен дать ответы на следующие вопросы:

1) сколько времени необходимо работнику для выполнения основных производственных операций;

2) какие производственные операции можно сгруппировать в более общее понятие рабочего места;

3) как организовать рабочее место таким образом, чтобы увеличить производительность труда;

4) какой режим работы оптимален для данного рабочего места;

5) какими характеристиками (особенностями) должен обладать работник для выполнения данной производственной операции;

6) как может использоваться информация, полученная в результате анализа рабочего места, для создания программы управления персоналом.

Анализ работ служит основой для многих программ управления персоналом, таких как: проектирование организационной структуры; планирование человеческих ресурсов; набор и отбор персонала; размещение персонала по рабочим местам; оценка персонала; обучение и развитие персонала; планирование карьеры; трудовые отношения; безопасность труда.

Существует несколько методов анализа работы. Причем ни один из них сам по себе не является достаточным. Необходимо использовать комбинацию нескольких методов, чтобы получить наиболее полную картину задач и требований, связанных с данной работой. Рассмотрим пять наиболее распространенных методов анализа работ (табл. 16).

Таблица 16

Методы получения информации для анализа работ

Метод	Описание	Преимущества	Недостатки
Выполнение работы	Исследователь сам выполняет данную работу, чтобы из первых рук получить информацию о ней	Есть возможность самому исследователю выяснить все требования данной работы	Этот метод неприемлем для работ, требующих длительного обучения, или выполнение которых связано с опасностью для жизни и здоровья
Наблюдение	Исследователь просто наблюдает за рабочим или группой рабочих, выполняющих данную работу. Не вмешиваясь, исследователь фиксирует что, зачем и как выполняет работник	Прямое наблюдение за работником может дать более богатое и глубокое понимание данной работы, чем описание работы самим работником	Если работа имеет преимущественно умственный характер, то наблюдение за ней даст мало полезной информации
Интервью	Есть много видов работ, которые нельзя выполнить самому или пронаблюдать. Тогда приходиться положиться на собственное описание работником того, что, зачем и как он делает	Этот метод позволяет получать информацию, как о стандартной, так и о нестандартной деятельности, как о физической, так и об умственной работе. Работник может дать информацию, которая часто не может быть получена путем наблюдения, или с помощью других методов	Работник может относиться с подозрением к интервьюеру. Интервьюер может задавать неоднозначные вопросы. Таким образом, возможно искажение информации. Поэтому данный метод никогда не может использоваться один, сам по себе
Анализ критических инцидентов	Данный метод включает сбор сведений, иллюстрирующих эффективное или неэффективное поведение работника. Когда собирается большое число маленьких инцидентов, они создают ясную картину действительных требований к данной работе	Окончание табл. 16   Этот метод фокусируется прямо на том, что люди делают во время работы, что позволяет, как бы увидеть работу изнутри	Метод требует значительного времени, чтобы собрать, изучить и классифицировать различные инциденты. Поскольку инциденты описывают эффективное или неэффективное поведение, то бывает трудно получить представление о среднем, нормальном поведении, что и является основной целью анализа работы
Структурированные вопросники	Работник должен ответить на специально подготовленные вопросы. Вопросы могут относиться к выполняемым задачам, или к поведению работника. Такие вопросники приобретают все большую популярность, особенно с появлением компьютерных вариантов таких вопросников	Этот метод требует меньше времени и затрат по сравнению с другими. Также если работа имеет разнообразные характеристики, этот метод позволяет проанализировать все из них. Кроме того, данные могут быть обработаны с помощью компьютера с использованием количественных методов	Разработка самих вопросников часто требует больших затрат и средств и времени. Безличный подход может оказать неблагоприятное влияние на мотивацию и готовность к сотрудничеству респондента

2 Планирование использования кадров

Цель этого вида кадрового планирования – экономичное и справедливое по отношению к человеку распределение потенциала рабочей силы между вакантными рабочими местами.

Другой аспект планирования использования кадров является приведение условий труда в соответствии с возможностями работающих, создание достойных человека условий труда, рабочих мест и окружающей их среды.

3 Планирование сокращения или высвобождения персонала призвано показать:

а) кого следует сократить, где и когда;

б) шаги, которые необходимо предпринять, чтобы помочь сокращенным работникам найти новую работу;

в) политику объявления о сокращениях и выплаты выходных пособий;

г) программу консультирования с профсоюзами или ассоциациями работников.

Планирование высвобождения персонала позволяет избежать передачи на внешний рынок труда квалифицированных кадров и создания для этого персонала социальных трудностей. Данное направление деятельности по управлению персоналом до последнего времени практически не получило развития в отечественных организациях.

4 Планирование обучения персонала призвано использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда.

Планирование обучения должно учитывать:

а) требуемое количество учеников;

б) количество существующих работников, нуждающихся в обучении или переобучении;

в) новые курсы, которые нужно развивать, либо расходы на существующие;

г) перевод и переобучение существующих работников.

Это качественная составная часть кадрового планирования. Она включает в себя все усилия предприятий по сохранению существующего уровня знаний у трудового коллектива посредством инвестиций на обучение или же на повышение квалификационного уровня путем дополнительной подготовки.

5 Планирование сохранения кадрового состава

К данному комплексу проблем и задач относятся все мероприятия в области социальной инфраструктуры, необходимые для обеспечения длительного использования кадров.

План сохранения персонала описывает требуемые действия по следующим позициям: проблемы с оплатой труда, уход работников для продолжения своей карьеры, уход работников из-за конфликтов, изменение требований к работе, улучшение отбора и обучения персонала.

6 Планирование расходов по содержанию персонала.

Недостатки в этом виде планирования приводят к потерям: оплата сверхурочных работ, надбавки к заработной плате за работу в опасных условиях, из-за текучести рабочей силы, брак и простои, профессиональные заболевания и травматизм.

7 Планирование производительности труда призвано установить цели роста производительности, а также программы увеличения производительности или уменьшения издержек занятости.

Пример:

Расчет численности персонала по нормам обслуживания (исходные данные представлены в табл. 17).

Таблица 17

Виды работ по обслуживанию агрегата	Время выполнения операций, ч	Количество операций за смену
Загрузка агрегата	0,02	60
Контроль рабочего процесса	0,08	120
Выгрузка агрегата	0,03	60

количество агрегатов – 8;

режим работы агрегатов – двухсменный;

количество агрегатов, работающих в первую смену – 8;

количество агрегатов, работающих во вторую смену – 4;

полезный фонд времени одного работника за смену – 7 часов;

время на дополнительные операции по обслуживанию агрегата – 1,4 часа;

коэффициент пересчета явочной численности в списочную – 1,15.

,

где – коэффициент пересчета явочной численности в списочную.

,

где Тпол – полезный фонд времени одного работника за день или смену;

ti – время, необходимое на выполнение одной операции по i-му виду работ;

ni – количество операций по i-му виду работ, выполняемое за один рабочий день или смену;

ТД – время выполнения дополнительных работ по обслуживанию агрегата, не включаемых в ti .

Коэффициент загрузки (Кз) рассчитывается при неодносменном режиме работы:

Кз = Nобщ / Nмакс ,

где Nобщ – общее количество работающих за определенный период времени агрегатов, включая все смены работы;

Nмакс – количество работающих за тот же период времени агрегатов в наиболее загруженную смену.

Решение.

1 Расчет суммарного времени на обслуживание агрегата:

Тсум = (0,02∙60) + (0,08∙120) + (0,03∙60) + 1,4 = 14 час.

2 Расчет нормы обслуживания:

7 / 14 = 0,5.

3 Определение коэффициента загрузки: