Системный контекст инновационного управления персоналом корпорации (стр. 24 )

После того как отобраны стажеры, обладающие необходимыми способностями и мотивированные на обучение, необходимо создать соответствующую обстановку. Особое внимание при этом необходимо уделить фундаментальным принципам обучения.

Эффективность обучения

Эффективность обучения отражает степень, в которой приобретенные во время обучения знания, навыки, способности, могут быть применены в работе. Эффективность может быть положительной (способствующей росту результативности), отрицательной (препятствующей росту результативности) или нейтральной. Негативная эффективность влечет затраты двух видов: на бесполезное обучение и вследствие снижения результативности.

Оценка программ обучения

Чтобы оценить полезность обучения, мы должны ответить на следующие вопросы:

1 Достиг ли стажер определенного уровня знаний, навыков или результативности?

2 Действительно ли произошли изменения?

3 Явились ли эти изменения следствием обучения?

4 Оказали эти изменения положительное влияние на достижение организационных целей?

5 Произойдут ли подобные изменения с новыми стажерами в подобной обучающей программе?

При оценке обучающих программ изменения могут быть измерены по четырем направлениям:

Реакция – что чувствуют стажеры относительно программы обучения, принесла ли она им пользу.

Обучение – в какой степени стажеры научились тому, что было задумано.

Поведение – какие изменения в поведении на работе явились следствием участия в программе обучения.

Результаты – в какой степени экономические результаты в работе стажера (производительность, качество) явились следствием обучения. Поскольку измерение реакции и обучения связаны непосредственно с работой, они являются внутренними критериями. Измерение поведения и результатов отражает влияние обучения на рабочую среду, поэтому они являются внешними критериями. Самым главным критерием успешности программы обучения является измерение влияния обучения на организационные результаты.

В настоящее время существуют методы экономической оценки полезности программ обучения. Они основаны на сопоставлении экономии, полученной вследствие обучения работников, и затрат на осуществление программ обучения. Можно оценивать эффективность программ обучения в двух типах ситуаций: когда возможно измерить прямые результаты обучения (в денежной форме) и когда возможно измерить только косвенные результаты.

Косвенные измерители результатов обучения применяются чаще, чем прямые. Это могут быть – улучшение результативности работника, сокращение количества ошибок, доли брака, потерь времени. Относительно немного исследований пытались измерить результаты обучения непосредственно в денежной форме – дохода или экономии. Косвенные оценки иногда могут быть переведены в денежную форму с использованием моделей полезности.

Например, эффект воздействия программы обучения на повышение производительности труда и качества продукции определяется по следующей формуле:

Э = N∙(P∙V∙K – Z),

где P – продолжительность воздействия программы обучения на производительность труда и другие факторы результативности работников;

V – стоимостная оценка различий в результативности труда лучших и средних работников;

K – коэффициент, характеризующий эффект обучения работников (рост результативности, выраженный в долях);

Z – затраты на обучение одного работника;

N – количество обученных работников.

В данной формуле в определении эффекта важную роль играет «стоимостная оценка различий в результативности». Она представляет собой соотношение оценок ценности для фирмы результатов труда (могут быть учтены производительность труда, качество работы, экономия ресурсов) «лучших» и «средних» работников, исполняющих одинаковую работу.

Пример определения численности работников организации, направляемых на повышение квалификации

При определении численности работников, направляемых на повышение квалификации, следует исходить из сложившегося мнения, что работники, не имеющие требуемого уровня образования и занимающие должность руководителя менее 5 лет, а также имеющие необходимое образование и стаж менее 3 лет, должны повышать квалификацию один раз в три года. Те работники, которые имеют необходимый уровень образования и стаж руководителя более 3 лет или стаж работы в отрасли более 5 лет без высшего или среднего специального образования, могут повышать квалификацию реже – примерно один раз в шесть лет (табл. 39).

Эта зависимость выражается следующим соотношением:

Пуч = f (q, P),

где Пуч – периодичность обучения;

q – доля работников по стажу;

P – доля работников по образованию.

Таблица 39

Группы слушателей

	Пуч3	Пуч5
Стаж	q < 3	q < 5	q > 3	q > 5
Образование	Рвс	Рбвс	Рвс	Рбвс

Из расчета численности сотрудников, направляемых на повышение квалификации, следует исключить численность руководящих работников, ранее прошедших обучение (Куч), а также имеющих предпенсионный возраст.

Формула расчета годовой численности слушателей имеет вид:

Чуч = (Чобщ ∙ [(q,p) – Куч]) / Пуч,

где Чуч – общая численность руководителей в организации.

Таким образом, годовая численность слушателей трехгодичной группы рассчитывается по следующей формуле:

,

.

Пример.

В табл. 40 приведены данные о распределении руководящих работников организации по стажу работы и уровню образования.

Таблица 40

Исходные данные

Стаж	Образование	Итого
Высшее и среднее спец.	Без высшего и среднего спец.
чел.	в % к всего	чел.	в % к всего	чел.	в % к всего
1 Имеющие стаж в отрасли до 5 лет, в т. ч. по стажу в руководящей должности: -  до 3 лет, из них прошли обучение; -  от 3 до 5 лет, из них прошли обучение 2 Имеющие стаж в отрасли свыше 5 лет, в том числе по стажу в руководящей должности: -  до 3 лет, из них прошли обучение; -  от 3 до 5 лет, из них прошли обучение; -  свыше 5 лет, из них прошли обучение	50 27 4 23 2 40 21 5 11 4 8 3	35,7 29,3 2,8 16,4 1,4 28,6 15,0 3,6 7,9 2,8 5,7 2,1	30 17 6 13 5 20 9 3 7 2 4 1	21,4 12,1 4,3 9,3 3,6 14,3 6,5 2,1 5,0 1,4 2,8 0,7	80 44 10 36 7 60 30 8 18 6 12 4	57,1 31,4 7,1 25,7 5,0 42,9 21,5 7,7 12,9 4,2 8,5 2,8
Всего:	90	64,3	50	35,7	140	100

Решение.

1) Куч3 = q < 5, Рбвс = 6 + 5 + 3 + 2 = 16;

Куч3 = q < 3, Рвс = 4 + 5 = 9.

Таким образом,

Чуч3 = ((27 + 21 – 16) + (17 + 13 + 9 + 7 – 9)) / 3 = 69 / 3 = 23 чел.

2) Куч6 = q > 5, Рбвс = 1;

Куч6 = q > 3, Рвс = 2 + 4 + 3 = 9;

Чуч6 = ((23 + 11 + 8 - 9) + (4 – 1)) / 6 = 36 / 6 = 6 чел.

5.2 Управление карьерой

Определение «карьеры»

Карьера это последовательность позиций, занимаемых человеком в течение всей рабочей жизни. Различают два типа карьеры: профессиональную и внутриорганизационную.

Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник может пройти в разных организациях.

Внутриорганизационная карьера охватывает последовательную смену стадий развития работника в рамках одной организации. Внутриорганизационная карьера реализуется в трех основных направлениях:

1) при горизонтальном типе продвижение работника основывается на постепенном повышении квалификации по одной специальности. В качестве этапов деловой карьеры выступают квалификационные отличия: разряды, категории и т. п.;

2) при вертикальном типе продвижение работника строится по должностному признаку. В качестве этапов деловой карьеры выступают должности в аппарате управления;

3) ступенчатый тип объединяет горизонтальное и вертикальное продвижение. Движение по этому типу вызывается невозможностью движения по горизонтальному пути вследствие узкой градации профессиональных разрядов и категорий.

Типовые модели карьеры

Все многообразие вариантов карьеры получается за счет сочетания четырех основных моделей, а именно: «трамплин», «лестница», «змея», «перепутье».

Карьера «трамплин» широко распространена среди руководителей и специалистов. Жизненный путь работника состоит из длительного подъема по служебной лестнице с постепенным ростом его потенциала, знаний, опыта и квалификации. Соответственно меняются занимаемые должности на более сложные и лучше оплачиваемые. На определенном этапе работник занимает высшую для него должность и старается удержаться в ней в течение длительного времени. А потом – «прыжок с трамплина» ввиду ухода на пенсию. Модель карьеры «трамплин» для линейного руководителя показана на рис. 13.

Директор предприятия