Системный контекст инновационного управления персоналом корпорации (стр. 6 )

Эти два типа конкурентного преимущества, имеющие разное происхождение и различную природу, часто оказываются несовместимыми, поскольку требуют существенно различающихся институтов корпоративной культуры.

Под конкурентным поведением корпоративных структур понимается позиция, которую в процессе принятия решений занимает корпорация по отношению к своим конкурентам. Реально наблюдающиеся позиции можно сгруппировать по пяти типам поведения.

1 Независимое поведение имеет место тогда, когда действия и/или противодействия конкурентов совершаются без учета, в явной или неявной форме, поведения корпорации; такая позиция характерна в основном для всех второстепенных решений. Иногда она имеет место и применительно к стратегическим решениям в корпорациях, доминирующих на рынке.

2 Кооперативное поведение соответствует уверенной или благодушной позиции, выраженному или подразумевающемуся стремлению, скорее, к согласию, чем к постоянной конфронтации. Молчаливое согласие часто встречается среди средних фирм; явные соглашения скорее присущи крупным компаниям на рынках олигополии, не подпадающих под законодательство о конкуренции или слабо контролируемых в этом аспекте.

3 Адаптивное поведение основано на явном учете действий конкурентов; оно заключается в приспособлении своих решений к наблюдаемым решениям конкурентов, не всегда, впрочем, с учетом их последующей реакции. Если все конкуренты на рынке принимают сведения этого типа, имеет место цель взаимных согласований вплоть до стабилизации рынка.

4 Опережающее поведение – это более сложная линия поведения, состоящая в том, чтобы предвидеть реакцию конкурентов на действия корпорации, полагая, что они сохранят прежний тип поведения. Таким образом, подразумевается, что корпорация знает функцию реакции конкурентов и включает ее в процесс разработки своей стратегии.

5 Агрессивное поведение также предусматривает предвидение реакции конкурентов на решения корпорации. Однако в этом случае предполагается, что конкуренты всегда занимают самую неблагоприятную позицию по отношению к фирме, когда любой выигрыш для одного всегда есть проигрыш другого.

В свою очередь, поведенческие характеристики корпоративных структур с позиций такого показателя, как человеческий капитал корпорации в заданной экзогенной среде, отражаются в модели К. Гедди и В. Айкса, рассматривающих конкурентоспособность корпорации в зависимости от двух аспектов: во-первых, от того, насколько у фирмы достаточно запасов физического и человеческого капитала работников (развитие технологии, качество производственных фондов и работников, занятых созданием продукта, и т. д.), чтобы обеспечить качественный скачок в увеличении конкурентоспособности своей продукции до необходимого потребителям уровня; во-вторых, от того, насколько велики адаптационные способности корпорации, чтобы вписаться в существующую институциональную среду.

Конкурентоспособный потенциал фирмы измеряется показателем RC (relational capital) – «отношенческий капитал», который характеризует качество связей и отношений с внешней средой хозяйствования, т. е. с органами государственной власти, с контрагентами, поставщиками и потребителями. По величине отношенческого капитала можно судить об уровне трансакционных издержек, которые несет предприятие при осуществлении экономической деятельности в сложившейся на данный момент институциональной среде. Обозначив km – необходимый для успешной реструктуризации фирмы запас физического и человеческого капитала, а kt – текущий запас капитала, получим, что для выхода на стадию подъема фирме необходимо увеличить капитал на некоторую величину d, равную доле разницы между текущим и необходимым запасами капитала, выступающую в виде потребности предприятия в физическом и человеческом капитале, которая выражается как d = δ(km – kt), где δ > 0.

Необходимость наращивать или оставлять на прежнем уровне запасы отношенческого капитала вынуждает фирму вкладывать средства в поддержание деловых связей с потенциальными партнерами, оказывать услуги властям как в виде взяток, так и просто своевременной оплатой налогов, выполнением государственных заказов, часто без надежд на оплату в условиях дефицитного бюджета.

Интересно в этой связи проследить динамику RC на протяжении трансформационного цикла. Так, приватизация, по нашему мнению, уменьшила запасы отношенческого капитала фирмы. Можно сказать, что RC характеризует степень адаптационности фирмы с существующей институциональной структурой внешней среды.

Принимая гипотезу о существовании таких характеристик, как RC и d, можно заключить, что возможность фирмы выйти на стадию роста зависит от соотношения этих двух показателей. Рассуждая в терминах соотношения RC и d, все фирмы можно разделить на четыре группы (табл. 6).

Исходя из матрицы конкурентоспособности предприятия, отраженной в табл. 6, рассмотрим основные «переходные» его состояния.

Во-первых, предприятие может иметь неустойчивое положение в условиях нестабильной внешней среды, но быть конкурентоспособным (если низкие RC и d, квадрат – I), тогда у фирмы большой потенциал выживаемости, она может быстро выйти на стадию подъема и действовать в формальном секторе. К этой группе можно однозначно причислить филиалы иностранных промышленных компаний.

Во-вторых, предприятие может быть жизнеспособно в любой среде и свободно выбирать способы организации экономической деятельности (если высокий RC, низкая d, квадрат – II), тогда предприятие находится в самом выгодном положении и обладает максимальным потенциалом выживаемости.

Таблица 6

Матрица конкурентоспособности предприятия

	Низкая d, потребность в физическом и человеческом капитале	Высокая d, потребность в физическом и человеческом капитале
Высокий RС, отношенческий капитал фирмы	Высокий RC, низкая d Предприятие жизнеспособно в любой среде и свободно выбирает способы организации экономической деятельности II	Высокий RC, высокая d Предприятие жизнеспособно только при сохранении существующей среды III
Низкий RС, отношенческий капитал фирмы	Низкий RC, низкая d Предприятие имеет неустойчивое положение в условиях нестабильной внешней среды, но конкурентоспособно I	Низкий RC, высокая d Предприятие нежизнеспособно при любых состояниях внешней среды хозяйствования (неустойчиво и неконкурентоспособна) IV

В-третьих, предприятие жизнеспособно только при сохранении существующей среды (если высокий RC, высокая d, квадрат – III), тогда оно хорошо адаптировано к действию в существующей институциональной среде, однако может быть заинтересовано и в неформальном секторе, если существующая среда стала неэффективной.

В-четвертых, предприятие нежизнеспособно при любых состояниях внешней среды хозяйствования, т. е. неустойчиво и неконкурентоспособно (если низкий RC, высокая d, квадрат – IV), и не адаптируется ни в рыночной, ни в нерыночной среде, так как ее отношенческого капитала недостаточно для технического перевооружения и перехода на выпуск конкурентоспособной продукции, а степень «включенности» в существующую среду слишком невелика, чтобы надеяться на поддержку и в краткосрочном периоде.

едди и В. Айкса показывает функциональную роль конкурентного поведения корпоративных структур в зависимости от неизменных макроинституциональных факторов, при изменении микроинституциональных (отношенческого капитала и запасов физического и человеческого капитала).

Успешный управленческий опыт снимает «идеологические шоры» и изменяет представления о неприменимости передовых западных методов работы в российских условиях. Стремление к достижению мирового уровня качества поддерживается активной учебой менеджеров и специалистов.

Несмотря на реальную необходимость распространения и передачи полученных знаний как условия повышения эффективности личной работы, руководители предприятий полностью игнорируют функцию менеджеров среднего звена в качестве «тренера» подчиненных. Лишь 6 процентов опрошенных руководителей предприятий отметили «готовность передавать свой опыт коллегам» как качество, необходимое менеджерам в нынешних условиях; 12 % руководителей отметили необходимость менеджерам обучать подчиненных.

На практике ликвидация функций «наставничества» и пренебрежение к действию известного закона опыта означает, отсутствие эффективного воспроизводственного механизма передачи знаний, что в свою очередь приводит к игнорированию неявных, личностных знаний, управленческого и наемного персонала, затрагивающих такие сферы, как корпоративное управление, трудовые взаимоотношения, производственный менеджмент и многое другое.

Кроме того, даже если менеджеры и захотят передать накопленный багаж знаний, то: во-первых, руководители предприятий не предоставляют им ни времени, ни ресурсов, ни моральной поддержки для обучения подчиненных; во-вторых, знания и умения, приобретаемые менеджерами в ходе различных, зачастую весьма дорогостоящих программ переподготовки, остаются «вещью в себе» – они не используются ни в просвещении коллег, ни в переобучении подчиненных.

В результате, приобретенные знания и умения ведут к неудовлетворенности трудом и раздражению по отношению к «неумелым подчиненным», ни обучить, ни подобрать которых руководитель среднего звена не может – у него нет ни соответствующих прав, ни ресурсов.

Глава 2

Система управления персоналом корпорации

2.1 Эволюция теории и практики управления персоналом корпорации

Первые подразделения службы управления персоналом стали появляться в корпорациях в конце XIX – начале ХХ вв. В обязанности этих подразделений входило: сбор данных о персонале и ведение соответствующей картотеки. Поэтому первую стадию развития практики управления персоналом условно назвали «ведение картотеки». Эта стадия продолжалась примерно до середины 1960-х годов ХХ в.