Системный контекст инновационного управления персоналом корпорации (стр. 8 )

Таким типом кадровой политики характеризуются современные телекоммуникационные компании или автомобильные концерны, которые готовы «покупать» людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что:

1) организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня;

2) замещение происходит только из числа сотрудников организации.

Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

2.3 Служба управления персоналом

Служба управления персоналом является инструментом реализации кадровой политики организации.

Не существует точной даты появления первой структуры, занимающейся персоналом. Известно, что в 1900 г. американский бизнесмен Б. Гудриг организовал в своей фирме первое бюро найма, в 1902 г. американская фирма «Нэшнл кэш рэджистер» создала у себя отдел найма, а фирма «Плимптон пресс» в 1910 г. – отдел кадров.

В настоящее время службы управления персоналом в крупных компаниях включают в себя более 100 человек и около десятка различных подразделений. Рассмотрим функциональную структуру службы управления персоналом крупной компании (рис. 3).

Отдел планирования трудовых ресурсов: изучает рынок труда, определяет потребность в человеческих ресурсах, намечает меры по удовлетворению потребности в человеческих ресурсах.

Отдел найма персонала: проводит набор и отбор персонала, заключает трудовые договора.

 

Рис. 3. Структура современной службы управления персоналом

Отдел кадров: осуществляет профессиональную ориентацию и ввод в должность новых работников, ведет личные дела и трудовую статистику, осуществляет оценку кадров.

Отдел организации заработной платы: проводит анализ должностных обязанностей, классификацию работ и их тарификацию, разработку систем оплаты и стимулирования труда.

Отдел профессионального обучения и переподготовки контролирует: производственное обучение, специальное обучение инструкторов, подготовку учебных материалов, отношения с внешними учебными центрами, учет и статистику программ обучения.

Отдел трудовых отношений отвечает за: участие в коллективных соглашениях, разбор трудовых споров, работу по жалобам, содействие развитию связей между администрацией и работниками.

Отдел социального развития: сосредоточивает все функции, связанные с созданием и управлением внутрифирменной социальной инфраструктурой и предоставлением работникам дополнительных социальных льгот.

Отдел безопасности труда и медицинской помощи выполняет необходимый комплекс работ для обеспечения безопасности на производстве.

Отдел исследований по персоналу проводит изучение вопросов кадровой политики и трудовых отношений, включая сбор внешней информации, обследует состояние морально-психологического климата в организации, а также осуществляет разработку правил, приемов и процедур кадровой работы, разработку форм документооборота для кадровой службы.

Конкретная структура и состав службы управления персоналом зависит от ряда факторов: количественный и качественный состав работников организации; сфера деятельности организации; система управления организацией; качественный состав линейных руководителей; наличие объектов социальной инфраструктуры.

На предприятиях России до последнего времени функции управления персоналом были разделены между отделами: кадров, организации труда и заработной платы, подготовки кадров. Также ряд функций выполняли отделы (при их наличии): главного технолога, плановый, юридический, охраны труда и техники безопасности, социального развития. При этом отдел кадров не являлся ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы.

Оценка эффективности деятельности службы управления персоналом (СУП).

Оценка эффективности деятельности СУП – это систематический процесс, направленный на соизмерение затрат и результатов, связанных с деятельностью кадровых служб, а также соотнесение этих результатов с итогами деятельности организации в прошлом, с итогами деятельности других организаций.

Оценка деятельности СУП базируется на определении того, насколько кадровая составляющая способствует достижению целей организации и выполнению соответствующих задач.

Результаты оценки служат итоговыми индикаторами, фокусирующими внимание на основных проблемах работы с персоналом, таких, как качество выполненной работы, удовлетворенность работников, исполнительская дисциплина, текучесть кадров.

Оценка деятельности кадровых служб опирается на критерии эффективности, выраженные в объективных показателях развития производства, которые представлены в табл. 7.

Количественная оценка эффективности деятельности служб управления персоналом предполагает обязательное определение издержек, необходимых для реализации кадровой политики организации. При этом следует учитывать расходы как на содержание персонала, так и на его пополнение и обучение.

Еще одним показателем, характеризующим деятельность служб управления персоналом, являются средние затраты на кадровые мероприятия в расчете на одного работника, например, средние затраты на отбор персонала или средние затраты на обучение одного работника.

При оценке эффективности отдельных кадровых программ определяется воздействие данной программы на результативность деятельности работников и организации в целом (повышение производительности труда, улучшение качества продукции, экономия ресурсов и т. д.).

Таблица 7

Показатели оценки эффективности деятельности СУП

Показатели экономической эффективности: – соотношение издержек, необходимых для обеспечения организации квалифицированной рабочей силой соответствующего количества и качества, и полученных результатов деятельности; – затраты на отдельные направления и программы деятельности СУП в расчете на одного работника; – эффект воздействия отдельных кадровых программ на результативность деятельности работников и организации в целом; – отношение бюджета СУП к численности обслуживаемого персонала

Показатели степени соответствия численности работников и числа рабочих мест (количественная укомплектованность); профессионально-квалификационных характеристик работников требованиям рабочих мест, производства в целом (качественная укомплектованность)

Показатели степени удовлетворенности работников работой в данной организации; деятельностью подразделений службы управления персоналом

Косвенные показатели эффективности: – текучесть кадров; – уровень абсентеизма; – производительность труда; – показатели качества продукции; – количество жалоб работников; – уровень производственного травматизма и профзаболеваний

В составе расходов на персонал можно выделить следующие группы расходов (табл. 8).

Таблица 8

Расходы на персонал

Основные расходы	Дополнительные расходы
На основании тарифов и законодательства	Социальные
Заработная плата	Отчисления на соц-страхование и страхование от несчастных случаев	Транспортные
Выплаты совместителям	Оплата отпусков, больничных листов, инвалидности	Оплата жилищно-коммунальных услуг
Прочие расходы	Техника безопасности, организация производства	Оплата медицинско-оздоровительных услуг
	Премирование	Обучение и повышение квалификации
	Прочие расходы	Прочие расходы

Вторая группа показателей оценки деятельности служб управления персоналом, а именно: укомплектованность кадрового состава, оценивается количественно – путем сопоставления фактической численности работников с требуемой (расчетной) величиной по трудоемкости операций или с плановой численностью и численностью, предусмотренной штатным расписанием; а также качественно – по соответствию профессионально-квалификационного уровня, профиля образования, практического опыта работников требованиям занимаемых рабочих мест (должностей).

Степень удовлетворенности работников оценивается на основе анализа мнений работников. Такие мнения выявляются с помощью обследования путем анкетирования или интервьюирования для выражения реакции работников на кадровую политику организации и отдельных ее направлений.

Обследования могут охватывать большой круг вопросов, касающихся различных аспектов удовлетворенности работой в данной организации: общей удовлетворенности; удовлетворенности организацией труда, оплатой труда, качеством продукции и т. д.

Типичные темы, затрагиваемые при обследовании удовлетворенности работников, приведены в табл. 9.

Таблица 9

Вопросы, рассматриваемые при обследовании работников

Отношение к рабочему месту	Отношение к системам поощрения	Отношение к руководству	Отношение к организации
Санитарно-гигиенические, психофизиологические, эстетические и эргономические условия труда. График и планирование работы. Требования к работе. Безопасность работы. Режим работы. Межличностные отношения. Адекватность обучения	Оплата труда. Премирование. Социальные льготы. Профессионально-квалификационное продвижение. Статус и признание	Стиль руководства. Возможности коммуникации	Кадровая политика. Общая репутация организации

Эффективность работы подразделений управления персоналом при анкетировании работников может быть оценена на основании следующих субъективных критериев: