Системный контекст инновационного управления персоналом корпорации (стр. 15 )

Биографические данные

Основываясь на предположении, что один из лучших способов предсказания будущего это изучение прошлого, при отборе персонала широко используется метод изучения биографических данных кандидата.

Интервью с кандидатом

Интервьюирование кандидатов является одним из наиболее сложных методов. Оно предполагает наличие у экзаменатора особых навыков. До сих пор исследования показывали довольно низкую валидность этого метода (0,14). Развитие данного метода идет в направлении подготовки структурированного интервью, где каждый вопрос продуман и преследует свою цель.

Оценка со стороны коллег

Оценка коллег это метод, который используют члены группы при оценке результатов работы друг друга. Он состоит в том, что члены группы ранжируют других членов группы в соответствии с их результативностью. Проведенные исследования показали, что этот метод дает надежные, валидные и неискаженные оценки.

Рабочие, или ситуационные тесты

Ситуационные тесты своей целью имеют оценить способность делать что-нибудь, а не знать что-нибудь. Это могут быть моторные тесты, включающие физические манипуляции с какими-то вещами, или вербальные тесты (ситуационные тесты по управленческой деятельности). Поскольку каждый кандидат должен проходить такие тесты индивидуально, то при большом количестве кандидатов ситуационные тесты могут потребовать больших затрат.

Рассмотрим три наиболее популярных ситуационных теста: групповая дискуссия без лидера, метод корзины, деловые игры.

Групповая дискуссия без лидера

Группе предлагается обсудить проблему, относящуюся к работе, за ограниченное время. Нет заранее назначенного лидера, никто никому не говорит, где он должен сидеть. По результатам дискуссии эксперты оценивают кандидатов по следующим характеристикам: агрессивность, убедительность, риторические способности, уверенность в себе, сопротивление стрессу, межчеловеческие контакты.

Метод корзины

Метод корзины предполагает индивидуальную работу. Кандидату дается папка, в которой лежат различные деловые бумаги, и он должен все эти бумаги разобрать за ограниченное время. Причем, не просто разобрать, а вынести по ним решения, написать резолюции. Данный метод позволяет оценить такие качества претендента как уверенность в себе, способности к планированию и организации, способности к письму, принятие решений, склонность к риску.

Деловые игры

Деловые игры это ситуационные тесты, в которых рассматриваются, разыгрываются случаи из реальной жизни. Они могут простыми или сложными, четко запрограммированными или гибкими, проводимыми «вручную» или с использованием компьютеров.

Деловые игры имеют несколько преимуществ. Во-первых, они сжимают время, можно проиграть события за несколько месяцев или даже лет. Во-вторых, деловые игры реалистичны, имеют конкурентный характер, обеспечивают немедленную обратную связь. В-третьих, такие игры способствуют большему пониманию сложных внутриорганизационных взаимоотношений.

Деловые игры имеют также некоторые недостатки. Некоторые участники так погружаются в игру, в борьбу, что не могут уяснить те управленческие принципы, которые должны быть изучены в процессе игры. Творческий подход к решению проблем может быть задушен, если необычные решения во время игры наказываются экономически.

В табл. 19 представлены оценки точности прогнозов, получаемых с помощью различных методов отбора кандидатов.

Таблица 19

Сравнение методов отбора персонала

Методы	Точность
Тесты умственных способностей	5
Тесты интересов и склонностей личности	4
Проективные методы	3
Тесты измерения способности к лидерству	1
Метод интервью	2
Биографический метод	4
Оценка коллег	4
Ситуационные тесты	5

Оценка 1 – плохая предсказательная точность, 5 – очень хорошая.

Оценки точности зависят от значения коэффициента корреляции (табл. 20).

Таблица 20

Шкала оценки

Коэффициент корреляции	Точность
от 0,0 до 0,1	1
от 0,11 до 0,2	2
от 0,21до 0,3	3
от 0,31 до 0,4	4
от 0,41 до 1,0	5

Пример применения метода анализа иерархий при проведении отбора персонала

При отборе кандидатов на вакантную должность в организации приходится учитывать несколько критериев, которые имеют как количественный, так и качественный характер. Одним из лучших методов принятия решений с учетом множества количественных и качественных критериев является метод анализа иерархий (МАИ), предложенный Т. Саати.

Для выбора лучшей альтернативы с помощью МАИ необходимо соблюдать определенную последовательность шагов.

1) Структурирование проблемы в виде иерархии

Иерархия строится с вершины (цели), через промежуточные уровни (критерии) к самому низкому уровню (альтернативы). Элементы нижнего уровня иерархии должны быть сравнимы по отношению к элементам следующего уровня и т. д. вплоть до вершины иерархии.

Рассмотрим применение МАИ для выбора наилучшего кандидата на вакантную должность управляющего новым филиала автотранспортного предприятия. После проведения предварительного отбора осталось три кандидатуры. Характеристики кандидатов:

роработал 15 лет в службе управления персоналом и сейчас является начальником отдела кадров предприятия. Имеет с коллегами и подчиненными хорошие, ровные отношения. Применяет демократический стиль руководства. Не проявляет излишней инициативы. Консервативен, не любит рисковать.

меет стаж работы в качестве начальника цеха – 7 лет. Имеет авторитарный стиль руководства. В общении с подчиненными готов пойти на конфликт, но настоять на своем. Кандидат инициативен, стремится к большей нагрузке и ответственности. Сам принимает рискованные решения, но не любит, когда рискуют другие.

оследние 5 лет возглавляет службу экономического анализа предприятия. Стиль руководства – демократический. Отношения с подчиненными дружеские, в конфликтах предпочитает уступать. С энтузиазмом воспринимает все новое. Отношение к риску – взвешенное.

 

Рис. 10. Выбор наилучшего кандидата

2) Попарное сравнение критериев и альтернатив с использованием шкалы относительной важности

Для получения оценок относительной важности проводят попарное сравнение сначала критериев, а затем альтернатив по каждому критерию. Для проведения попарной оценки используют шкалу перевода суждений эксперта в оценки относительной важности (табл. 21).

Таблица 21

Шкала относительной важности

Оценки относительной важности	Суждения эксперта
1	Равная важность
3	Умеренное превосходство
5	Существенное превосходство
7	Значительное превосходство
9	Очень сильное превосходство
2, 4, 6, 8	Промежуточные суждения

Пример. Строится таблица попарных сравнений для критериев (табл. 22).

Таблица 22

Удовлетворение работой	Профессиональный интерес	Рост	Доходы	Коллектив	Место	Престиж
Профессиональный опыт	1	1	1	4	1	1/2
Стиль управления	1	1	2	4	1	1/2
Отношение с подчиненными	1	1/2	1	5	3	1/2
Поведение в конфликтах	1/4	1/4	Окончание табл. 22   1/5	1	1/3	1/3
Отношение к инновациям	1	1	1/3	3	1	1
Отношение к риску	2	2	2	3	1	1

По диагонали стоят «1». Сравнивается относительная важность левых элементов с элементами наверху. Если элемент слева важнее, чем элемент наверху, то в соответствующую клетку таблицы заносится целое число от 1 до 9, в противном случае (если важнее элемент наверху) обратное число (дробь). Например, критерий «доходы» (по мнению эксперта) имеет существенное превосходство над критерием «коллектив», поэтому в таблице стоит оценка 5. А на пересечении строки «коллектив» и столбца «доходы» – стоит оценка 1/5.

Далее строят таблицы попарных сравнений для альтернатив. Таблиц должно быть столько, сколько критериев. В нашем примере – 6. По каждому критерию попарно сравнивают альтернативы (табл. 23).