Системный контекст инновационного управления персоналом корпорации (стр. 7 )

Вторая стадия получила название «правительственная ответственность». Начиная с середины 60-х годов ХХ в. правительства многих стран с развитой рыночной экономикой принимают большое число законов, защищающих права рядовых работников организаций. В первую очередь – это антидискриминационные законы, законы в области пенсионного обеспечения, охраны здоровья, обеспечения безопасности труда и другие.

В конце 70-х и в 80-е годы ХХ в. многие организации столкнулись с проблемой выживания в быстро меняющемся мире. Многие из них были вынуждены обратить более пристальное внимание именно на свои человеческие ресурсы. Поэтому третья стадия получила название «организационная ответственность». Именно на этой стадии начинается бурный количественный и качественный рост служб управления персоналом в организациях. В крупных компаниях численность работников службы управления персоналом составляет сто и более человек. С этого времени руководитель службы управления персоналом входит в высшее руководство фирмы или компании.

В 90-е годы ХХ в. практика управления человеческими ресурсами организации вступает в четвертую стадию своего развития. Эта стадия получила название «стратегическое партнерство». Стратегическое партнерство предполагает тесную кооперацию между специалистами в области управления человеческими ресурсами, линейными руководителями и членами автономных рабочих групп.

В любой организации управление ее человеческими ресурсами связано с выполнением следующих видов деятельности: формирование штата, сохранение персонала, развитие персонала, управление поведением персонала (рис. 2).

Кадровая политика позволяет увязать все эти направления деятельности в единое целое и согласовать со стратегией и планами развития организации. Анализ рынка труда необходим для эффективного использования внутренних и внешних источников рабочей силы.

Формирование штата включает: 1) выявление различных видов работ внутри организации и требований, которые они предъявляют к персоналу; 2) определение количества и качества рабочей силы, необходимой для выполнения всех видов работ; 3) набор, отбор и продвижение квалифицированных кандидатов.

	Анализ внешней среды	Стратегия и планы развития организации
	Кадровая политика
Формирование человеческих ресурсов
Анализ содержания работ	Кадровое планирование	Набор персонала	Отбор персонала
Сохранение человеческих ресурсов
Профориентация и адаптация	Оценка персонала	Оплата и стимулирование труда	Повышение качества трудовой жизни
	Развитие человеческих ресурсов
	Обучение персонала	Управление карьерой
Управление поведением персонала
Управление индивидуальным поведением	Управление групповым поведением	Управление конфликтами и стрессами

Рис. 2. Система управления персоналом организации

Сохранение персонала предполагает: 1) помощь в адаптации новым работникам организации; 2) оценку результативности и вознаграждение работников за достижение поставленных целей; 3) обеспечение высокого качества трудовой жизни.

Развитие персонала имеет своей целью сохранение и расширение компетенции работников посредством совершенствования знаний, навыков и способностей, а также планирование и управление деловой карьерой.

Управление поведением персонала включает: управление поведением конкретного работника, управление поведением группы работников, профилактику и разрешение конфликтных и стрессовых ситуаций в организации.

2.2 Стратегическое управление персоналом организации

В 70-х годах в теории управления организацией происходит изменение общей парадигмы. На смену теории, рассматривающей затраты на персонал как издержки, которые надо сокращать, появилась теория управления человеческими ресурсами, в соответствии с которой персонал представляет собой один из ресурсов организации, которым надо грамотно управлять, создавать условия для его развития, вкладывать в него средства.

Одновременно с появлением нового подхода усиливается внимание к стратегическим вопросам управления деятельностью организации. Все это привело к появлению стратегического управления персоналом.

Термин «стратегическое управление» был введен в 60-70 годах ХХ века для того, чтобы провести разграничение между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Стратегическое управление – это управление, которое:

1) опирается на человеческие ресурсы как на основу организации;

2) ориентирует производственную деятельность на запросы потребителя;

3) осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации;

4) позволяет добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.

Элементами стратегии управления персоналом являются: цель деятельности организации; система планирования организации; отношение высших управленческих кадров; организационная структура службы управления персоналом; критерии эффективности; доступность, полнота и обоснованность используемой информации; квалификация руководителей всех уровней управления; взаимосвязь с внешней средой.

Составляющими стратегии управления персоналом являются: отбор персонала, включающий планирование потоков рабочей силы; оценка персонала; оплата и стимулирование труда; развитие персонала.

Термин «кадровая политика» имеет широкое и узкое толкование:

1) система принципов и норм (которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы), приводящих человеческие ресурсы в соответствие со стратегией фирмы;

2) набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознанных) во взаимоотношениях людей и организации. В этом смысле, например, слова «кадровая политика нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием», могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса.

Типы кадровой политики

Анализируя существующие в конкретных организациях кадровые политики, можно выделить два основания для их группировки.

Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий, и связанным с этим уровнем непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики: пассивная, реактивная, превентивная, активная.

Пассивная кадровая политика:

1) руководство организации не имеет четко выраженной программы действий в отношении персонала;

2) для организации характерно отсутствие прогноза потребностей в кадрах, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом;

3) руководство работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

Реактивная кадровая политика:

1) руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду;

2) руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем;

3) кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.

Превентивная кадровая политика:

1) в подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда руководство предприятия имеет обоснованные прогнозы развития ситуации;

2) кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период;

3) в программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала;

4) основная проблема таких организаций – разработка целевых кадровых программ.

Активная кадровая политика:

1) если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию;

2) кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией.

Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на внутренние или внешние источники формирования человеческих ресурсов, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики – открытую и закрытую.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что:

1) организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства;

2) организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях.