1) степень сотрудничества различных подразделений и служб со службой управления персоналом;
2) мнение линейных руководителей об эффективности службы управления персоналом;
3) готовность службы управления персоналом к сотрудничеству со всеми работниками при решении кадровых проблем;
4) доверительность взаимоотношений с работниками;
5) быстрота, качество и эффективность выполнения запросов, адресуемых службе управления персоналом, и услуг, оказываемых данной службой другим подразделениям;
6) оценка качества информации и советов, выдаваемых службой высшему руководству.
Основными косвенными критериями эффективности деятельности службы управления персоналом являются показатели текучести кадров и абсентизма.
Текучесть кадров рассматривают как движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом – так называемая «активная» текучесть, и неудовлетворенностью организации данным работником – «пассивная» текучесть.
Текучесть дорого обходится каждой организации. Издержки вследствие текучести включают:
1) потери, вызванные простоем оборудования вследствие образования пустующих рабочих мест, снижением качества производимой продукции, ухудшением обслуживания оборудования и снижением выработки работника перед уходом из организации;
2) потери из-за пониженной производительности труда вновь принятого работника в период адаптации на новом рабочем месте;
3) растущие затраты на выплату пособий по безработице, выходных пособий;
4) дополнительные затраты на набор, отбор и подготовку персонала, оформление приема и увольнения работников.
Абсолютные масштабы текучести измеряются количеством увольнений работников по собственному желанию, а также по инициативе администрации (за определенный период).
Относительный показатель текучести – коэффициент текучести кадров – определяется как отношение числа работников, уволившихся по причинам, относимым непосредственно к текучести (по собственному желанию, за нарушения трудовой дисциплины), к среднесписочной численности работников:
Кт = (Рв / р) ∙100,
где Кт – коэффициент текучести;
Рв – численность работников, уволенных по причинам текучести;
р – среднесписочная численность работающих.
Организации могут снизить уровень текучести с помощью следующих мер:
1) улучшение организации труда и производства;
2) оздоровление условий труда;
3) сокращение монотонного, малоквалифицированного труда;
4) устранение несоответствия содержания труда на рабочем месте квалификации индивидуальным способностям и интересам работников;
5) организация профессионального продвижения кадров и развитой системы повышения квалификации;
6) улучшение жилищных и других бытовых условий;
7) совершенствование оплаты и стимулирования труда;
8) специальные меры по адаптации новых работников.
Важно определить мотивы текучести – непосредственные причины увольнений отдельных работников или профессиональных групп. Итак, мотивы текучести:
1) неудовлетворенность производственно-экономическими условиями;
2) неудовлетворенность жилищно-бытовыми условиями;
3) мотивы личного характера;
4) прочие мотивы.
Показатели текучести коррелируют с показателями абсентизма – количеством самовольных невыходов работников на работу. Стандартные формулы для расчета абсентизма следующие:
A = Dn / (N ∙D) или A = Pn / P,
где Dn – число рабочих дней, потерянных за определенный период из-за отсутствия работников на работе;
D – число рабочих дней;
N – среднее число работников;
Pn – общее число пропущенных часов;
P – общее число рабочих часов по графику.
Издержки вследствие абсентизма включают:
1) ряд выплат, обязательных вне зависимости от фактического присутствия работника на рабочем месте;
2) оплату сверхурочных работ работнику, заменяющему отсутствующего;
3) потери, связанные с простоями оборудования, падением производительности труда и т. п.
С текучестью и абсентизмом тесно связаны и такие косвенные формы оценок, как жалобы и недовольство.
Недовольство – это выражение в любой форме неудовлетворенности или критики со стороны работника в адрес руководителя.
Жалоба – это недовольство, представленное в устной или письменной форме руководству.
Оценка деятельности службы управления персоналом может быть дополнена с помощью следующих показателей:
1) выполнение обязательств по подбору предусмотренного штатным расписанием организации количества работников;
2) выполнение обязательств по обеспечению организации руководителями, специалистами и рабочими требуемых профессий, специальностей и квалификации;
3) количество случаев нарушений установленного порядка оформления кадровой документации;
4) степень обеспеченности полноценного резерва на выдвижение на должности руководителей и специалистов;
5) своевременность и качественность оформления установленной отчетности;
6) количество случаев нарушения трудовой дисциплины сотрудниками службы управления персоналом;
7) количество случаев нарушения графика проверки и анализа соблюдения работниками трудовой дисциплины;
8) степень реализации программы формирования потребности организации в специалистах с учетом перспектив ее деятельности, программы обучения и повышения квалификации работников организации.
Комплексная оценка управленческого труда (КОУТ).
КОУТ предназначена для определения вклада конкретного подразделения организации (цеха, участка, отдела, службы, бюро, лаборатории) в конечные результаты деятельности организации. Она позволяет:
1) объективно подводить итоги соревнования между подразделениями;
2) организовать премирование работников по итогам хозяйственной деятельности с учетом их личного вклада;
3) мобилизовать коллективы подразделений на выполнение плановых показателей;
4) повысить трудовую и исполнительскую дисциплину.
Основу КОУТ составляют экономические, социальные и организационные показатели, разделенные на три основные группы: основные, дополнительные и вспомогательные. Основные показатели характеризуют общую эффективность работы организации. Дополнительные показатели отражают специфику работы конкретного структурного подразделения и организацию труда персонала и содержатся в статистической отчетности. В других подразделениях они, как правило, не дублируются. Вспомогательные показатели характеризуют социальную эффективность персонала. Они содержатся в оперативной отчетности и одинаковы для всех подразделений.
Номенклатура показателей КОУТ определяется методами технико-экономического анализа, анкетирования, экспертных оценок, корреляционно-регрессионного анализа на основе последовательных логических итераций:
1) определение наиболее важных показателей эффективности работы персонала путем опроса или анкетирования руководителей и специалистов организации, а также ученых-экономистов;
2) построение матрицы распределения показателей между структурными подразделениями организации. Строками матрицы являются экономические и социальные показатели, а столбцами – структурные подразделения, включая руководство;
3) определение весовых коэффициентов показателей КОУТ с использованием методов экспертных оценок и множественного корреляционно-регрессионного анализа. Весовые коэффициенты отражают эффективность того или иного показателя с точки зрения «вклада» в комплексный показатель КОУТ;
4) определение математической функции стимулирования для каждого частного показателя эффективности, чтобы обеспечивалось выполнение контрольных цифр годового плана предприятия, экономических нормативов и показателей социального развития коллектива.
Численные значения экономических и социальных показателей определяются из плановых документов, форм статистической и оперативной отчетности и рассчитываются в виде процентного отношения фактического значения к базисному:
Xi = (Piф / Рiб) ∙ 100%,
где Piф – фактическое значение i-го показателя за отчетный период;
Рiб – базисное значение i-го показателя за отчетный период.
Полученное в результате расчета численное значение (Xi) свидетельствует о степени достижения конечного результата и должно иметь различную экономическую оценку. Стимулирование реализуется путем введения в оценку эффективности работы скорректированных значений показателей по формуле:
Yi = f (Xi).
Применяют четыре основные функции стимулирования.
1 Стимулирование по «линейной восходящей» (Y=X) (рис. 4).
Y
Y=X
X
Рис. 4. «Линейная восходящая» функция
Поощряется каждый процент достижения конечного результата. Применяется для таких показателей, как прибыль, производительность труда, объем товарной продукции.
2 Стимулирование по «линейной нисходящей» (Y=200-X) (рис. 5).
Y
200
Y=200-X
X
Рис. 5. «Линейная нисходящая» функция
Поощряется достижение результата с наименьшими затратами ресурсов. Эта функция применима для таких ресурсных показателей, как затраты на 1 рубль продукции, фонд заработной платы, текучесть персонала, потери рабочего времени.
3 Стимулирование по «пирамиде» (рис. 6).
Y
100 X
Рис. 6. «Пирамида»
Стимулирование по «пирамиде» осуществляется тогда, когда поощряется только стопроцентное достижение конечного результата и не поощряется недовыполнение или перевыполнение. Стимулирование по «пирамиде» характерно для массового и серийного производства.
4 Функция обратного стимулирования (рис. 7).
X
Y = - X
Y
Рис. 7. Функция обратного стимулирования
Применяется для таких показателей, как брак, производственный травматизм, нарушения трудовой дисциплины.
|
Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 |
