Системный контекст инновационного управления персоналом корпорации (стр. 5 )

Во внешней части также организационно оформляются ее структурные элементы – корпоративная культура единичной организации, корпоративная культура, закрепляющая профессиональный контур бизнеса, национальная корпоративная культура, международная корпоративная культура. В свою очередь, смешанная составляющая корпоративной культуры имеет равновеликие, но разнонаправленные вектора действия (как внешний, так и внутренний вектор развития), закрепляется в имидже, поведении корпорации.

 

по степени замкнутости

Рис. 1. Типология основных параметров корпоративной культуры

Специфика смешанной составляющей корпоративной культуры заключается в ее гетерогенной направленности, в отличие от гомогенной интенциональности внешней и внутренней компоненты корпоративной культуры. В этом проявляется дуальная значимость корпоративной культуры, и как элемента организационно-управленческого функционирования системы, и как стратегического элемента инновационного развития всей экономической системы в целом.

По «субъектной» интенциональности корпоративная культура подразделяется на внутренне-субъектную корпоративную культуру управленческого персонала и наемных работников, внешне-субъектную культуру – поставщики, филиалы, производство по лицензии и т. д. В «субъектной» интенциональности корпоративной культуры можно раскрыть ее персонифицированную «акме» (термин «акме» используется как характеристика знаний и опыта зрелых людей, переживающих звездные часы, достигших вершин мастерства и пика самореализации), составляющую (яркие представители данной корпоративной культуры, которые ее не только демонстрируют, но и индуцируют ее дальнейшие изменения), и не персонифицированную, усредненную составляющую.

По степени наблюдаемости и познаваемости корпоративная культура различается на «эксплицитную» и «имплицитную». Эксплицитная часть корпоративной культуры – явная, открыто проявляющаяся ее часть, которая включает в себя материальную культуру корпорации – продукты человеческого труда (средства производства, одежду и т. д.) и часть духовной корпоративной культуры – обычаи (взаимные приветствия или обращение по имени, имидж компании).

По степени рыночности элементы корпоративной культуры можно классифицировать как рыночные, т. е. поддающиеся «трансферу» купле-продаже (раскрутка торговой марки-брендинг), и нерыночные, т. е. те, которые не могут перейти от одной корпорации к другой, специфика действий управленческого и наемного персонала, закрепленная в определенных обычаях и нормах, а также гибридные формы корпоративной культуры – «квазирыночные» и «квазинерыночные».

По степени целеполагания корпоративная культура делится на инструментальную часть (технология, методика использования ценностей и норм – убеждение, принуждение) и терминальную часть (это те ценности, к которым стремится корпорация, – благополучие фирмы и ее работников, конкурентоспособность фирмы и т. д.). Следует отметить, что одни и те же ценности корпорации могут выступать как в роли инструментов по достижению цели, так и в качестве самих целей в зависимости от уровня структурирования культурно-организационного феномена (власть в организации может выступать и как инструмент, и как цель развития корпорации).

По степени профессиональной замкнутости – на деструктивную корпоративную культуру – традиционные для данного вида профессиональной деятельности нормы, обычаи, традиции, языковой сленг, представления, установки (типичные способы разрешения сложных ситуаций различаются в различных профессиях между работниками умственного и физического труда; между «техниками» и «гуманитариями»; между работниками различных отделов, например, производственного и маркетинга; между работниками одной профессиональной направленности, но разной специализации – менеджеры и финансисты), конструктивную корпоративную культуру.

По степени динамичности протекаемых организационных изменений – на революционную и эволюционную; по степени организационной жесткости: негибкие корпоративные культуры – иерархические (бюрократические, клановые, родовые и т. д.), гибкие корпоративные культуры – «рыночные» и «адхократические».

Таким образом, с позиций инноватики корпоративную культуру можно представить в единстве трёх её неразрывно связанных аспектов: «процессном» – как способ функционирования и жизнедеятельности ее организационных звеньев, предметном – как результат (продуктов) этой деятельности, в «генетическом» – и как источник корпоративных изменений.

Главная заслуга стратегического менеджмента заключается в том, что именно в рамках данного подхода сформировалось представление о структуре и содержании корпоративной культуры, о необходимости ее изменения, о направленности этих изменений, т. е. управляемости процессами формирования и воспроизводства корпоративной культуры, о стратегии и тактике проведения изменений корпоративной культуры.

Другими словами, от состояния корпоративной культуры зависит выбор той или иной стратегии, который в данном случае можно определить, как «меру готовности» корпорации выполнить поставленные цели.

Специфика корпоративной культуры как внутреннего источника в области инновационного развития предприятия заключается в том, что рыночный потенциал это источника, т. е. его потенциальная емкость – значительна, с позиции доступности источника для фирмы, т. е. реальность его использования – максимальная, эффективность использования источника – существенная, и с позиции риска инвестиционного источника корпоративная культура, с точки зрения возможной утраты контроля над предприятием – минимальна.

Новые проблемы перед управлением поставила реорганизация производства в условиях научно-технической революции. Предприятия современных корпоративных структур разбросаны по всему миру. Их оптимальное функционирование предполагает включение особенностей местного законодательства, а также учет региональных особенностей. В этой ситуации возникает объективная необходимость разделения управленческого труда и распределения ответственности, контроля, координации.

Стала структурироваться и сама сфера управления: высшее звено управления (устанавливающее цели и планирующее производство) отделилось от среднего (непосредственно связанное с производством и сбытом), возникли особые органы управления. Аппарат управления стал расти, что несло за собой издержки бюрократизации.

Это – общая проблема всех постиндустриальных стран. Особенно быстро растут «функциональные» (финансовые) органы управления, которые обгоняют «линейные» органы. Тенденция к росту управленческого аппарата и в то же время необходимость ее преодоления была бы неразрешимым противоречием, если бы научно-технический прогресс не охватил и технические средства управления. Благодаря последнему удалось избежать такой ситуации, когда в сферу управления было бы вовлечено все трудоспособное население.

В настоящее время управление инновационным потенциалом корпорации превратилось в междисциплинарную отрасль знаний (в которой работают не только экономисты, но и социологи, математики, антропологи) и состоит из ряда более частных отраслей знания (в сущности, каждой управленческой функции соответствует особая наука): инженерная психология, психология управления, психофизиология, эргономика, индустриальная социология, общая психология, информатика, маркетинг, прогностика, менеджмент, планирование (в рамках корпорации – индикативное).

Учет своих специфичных сильных и слабых сторон, по сравнению с наиболее опасными конкурентами, может внести коррективы в оценку, которую дает корпорация привлекательности того или иного рынка, потому цель анализа конкурентоспособности состоит в том, чтобы установить, какого именно рода конкурентного преимущества может добиться корпорация или марка, и оценить, в какой степени это преимущество можно защитить в конкретной конкурентной ситуации.

Конкурентное преимущество – это те характеристики, свойства товара или марки, которые создают для корпорации определенное превосходство над своими прямыми конкурентами. Эти характеристики могут быть самыми различными и относиться как к самому товару (базовой услуге), так и к дополнительным услугам, сопровождающим базовую форму, к формам производства, сбыта или продаж, специфичным для корпорации или товара. Указанное превосходство является, таким образом, относительным, определяемым по сравнению с конкурентом, занимающим наилучшую позицию на рынке товара или в сегменте рынка. Этот самый опасный конкурент называется «приоритетным».

Относительное превосходство конкурента может быть обусловлено различными факторами. В общем виде эти факторы можно сгруппировать в две широкие категории, исходя из создаваемых ими преимуществ, которые могут быть «внутренними» и «внешними».

Конкурентное преимущество называется «внешним», если оно основано на отличительных качествах товара, которые образуют ценность для покупателя за счет либо сокращения издержек производства, либо повышения эффективности. Внешнее конкурентное преимущество, следовательно, увеличивает «рыночную силу» корпорации в том смысле, что она может заставить принять цену продаж выше, чем у приоритетного конкурента. Стратегия, вытекающая из внешнего конкурентного преимущества, – это стратегия дифференциации производства, которая опирается на маркетинговое ноу-хау корпорации, ее превосходство в выявлении и удовлетворении ожиданий покупателей, недовольных существующими товарами.

Конкурентное преимущество является «внутренним», если оно базируется на превосходстве корпорации в отношении издержек производства, управления фирмой или товаром, которое создает «ценность для производителя», позволяющую добиться меньшей себестоимости, чем у конкурента. Внутреннее конкурентное преимущество – это следствие более высокой «производительности», которая обеспечивает фирме большую рентабельность и большую устойчивость к снижению цены продаж, навязываемому рынком или конкуренцией. Стратегия, основанная на внутреннем конкурентном преимуществе, – это стратегия доминирования по издержкам, которая базируется, главным образом, на организационном и производственном ноу-хау корпорации.