Глава 1 ТНБ в условиях глобальной экономики (стр. 10 )

- технологию бюджетирования, включающую методы и инструменты внутрибанковского финансового планирования (виды и форматы бюджетов, система показателей и нормативов, порядок консолидации бюджетов разных уровней и назначения);

- организацию бюджетирования, представляющую систему центров финансовой ответственности (ЦФО), процедуры составления и контроля бюджетов, распределения функций и обязанностей в аппарате управления;

- автоматизацию расчетов, позволяющую реализовать непрерывный управленческий учет, контроль выполнения бюджетов в разных разрезах.

Цель бюджетирования – создание финансового плана работы банка, ориентированного на реализацию стратегии, достижение основной стратегической цели.

Мировая практика различает 4 основных вида бюджетов:

- основные (расходов и доходов, бюджет движения денежных средств, расчетный баланс по банку в целом и отдельным центрам финансовой отчетности);

- операционные (бюджет активов и пассивов, хозяйственных и административных расходов, капитальных вложений);

- вспомогательные бюджеты (налоги, реклама);

- дополнительные бюджеты (отдельных проектов и программ).

В условиях нестабильной внешней среды инструмент бюджетирования используется в основном для решения краткосрочных задач планирования. Стабилизация внешней среды функционирования банков обуславливает необходимость увеличения временных горизонтов бюджетирования и использования его как инструмента стратегического планирования. Система бюджетирования ТНБ имеет входные параметры и выходные параметры. Входные параметры, задаваемые на период действия стратегии: система сбалансированных показателей, внутрибанковские нормативы, бизнес-план. Выходные параметры: прогноз бюджетов разных видов и уровней с разбивкой по временным интервалам. 

Система бюджетирования включает:

- систему ЦФО (центр финансовой ответственности, механизм управления и координации в системе бюджетирования);

- методы бюджетирования;

- методы анализа выполнения бюджетов;

- виды и формы бюджетов.

Формирование бюджета ТНБ состоит из следующих этапов:

- анализ эффективности работы структурных подразделений;

- анализ причин отклонения фактических данных от запланированных по статьям бюджетов;

- разработку предложений по перераспределению финансовых и материальных ресурсов;

- формирование оптимальной структуры банковского баланса;

- построение плановых форм бюджета активов и пассивов и бюджета доходов и расходов, обеспечивающих максимальную защиту от структурных рисков;

- построение плановой формы бюджета движения денежных средств;

- определение параметров бюджетов для структурных подразделений.

Планирование оперативного бюджета ТНБ может быть организовано несколькими методами. Рассмотрим подробнее преимущества и недостатки различных методов планирования.

Метод планирования бюджета «сверху вниз» используется для централизованного формирования бюджета. Преимущества метода. Руководство обычно гораздо лучше, чем менеджеры нижнего уровня, осведомлено о тактических и стратегических планах развития кредитной организации. Таким образом, оно имеет возможность «спустить» такие плановые значения по статье бюджета каждому структурному подразделению, которые будут отражать реальные планы банка. Бюджет, составляемый по принципу «сверху вниз», требует от руководства банка четкого понимания основных особенностей организации, способности сформировать реальный для выполнения план бизнеса. Такой подход обеспечивает согласованность бюджетов отдельных подразделений, позволяет задавать контрольные показатели для оценки эффективности работы центров ответственности. Планирование бюджета банка «сверху вниз» должно быть нацелено на удовлетворение, в первую очередь, интересов учредителей, владельцев и инвесторов банка. Если этот принцип не соблюдается, то теряются все преимущества метода. Недостатки метода. Руководство банка может не учесть особенностей деятельности отдельных подразделений и задать невыполнимые плановые значения бюджета.

Метод планирования бюджета банка «снизу вверх» используется для децентрализованного формирования бюджета. Преимущества метода. Менеджеры каждого центра ответственности планируют бюджетные позиции, связанные с профильной деятельностью только своего подразделения, предоставляют руководителям банка отфильтрованную и обобщенную бюджетную информацию только по своему подразделению. Таким образом, менеджеры каждого центра ответственности и бизнес-направления в целом могут применить на практике свои знания и опыт, участвовать в развитии своего направления бизнеса. Недостатки метода. Довольно часто представленные «снизу» плановые бюджетные показатели изменяются руководителями в процессе утверждения бюджета, что в случае необоснованности решения или недостаточной аргументации может вызвать негативную реакцию подчиненных. В дальнейшем такая ситуация нередко ведет к снижению доверия и внимания к бюджетному процессу со стороны менеджеров нижнего уровня, что выражается в небрежно подготовленных данных или сознательном завышении цифр в первоначальных версиях бюджета. Зачастую у менеджеров центров ответственности и бизнеса нет понимания корпоративных целей, отсутствует увязка планов развития подразделения и ресурсных возможностей. Случается, что составление консолидированного бюджета банка сводится просто к суммированию бюджетов подразделений банка без какого-либо осмысления корректировки. В случае если согласование бюджетов отдельных структурных единиц банка все же происходит, то, как правило, оно отнимает много сил и времени.

«Комбинированный» метод планирования бюджета банка позволяет использовать преимущества методов «сверху вниз» и «снизу вверх» и при этом нивелировать их недостатки. Топ-менеджментом и кураторами бизнес-направлений определяют общебанковские консолидированные значения статей бюджета, которые передаются в подразделения и филиалы по технологии «сверху вниз». В подразделениях и филиалах в рамках заданных общебанковских значений устанавливаются значения статей бюджета по технологии «снизу вверх». Метод планирования бюджета банка «комбинированный с лимитами» дополнительно поддерживает для руководящих органов возможность установки лимитов на значения всех или некоторых статей бюджета подразделений и филиалов.

В свою очередь, внедрение в ТНБ бюджетирования (финансово-экономического планирования) позволяет:

- увязать оперативное, текущее планирование со стратегическими целями;

- увязать между собой деятельность всех подразделений;

- выявлять причины возникающих отклонений, прогнозировать их последствия и оперативно принимать управленческие решения;

- повысить оперативность управления;

- производить оптимизацию финансовых потоков, реальную оценку собственных.

Мировая практика показала, что проблема мотивации сотрудников к выполнению банковской стратегии является определяющей с точки зрения эффективности реализации стратегии развития ТНБ. Создание мотивации своих сотрудников к выполнению намеченной стратегии базируется на взаимном учете интересов компании и работника. Можно выделить несколько подходов к мотивированию сотрудников.

Традиционный подход.  Он заключается в установлении определенного уровня денежного вознаграждения в зависимости от квалификации, должности, обязанностей, а не от выполнения им в течение времени конкретных задач. Данный подход чаще всего превалирует в государственных структурах. Введение механизма дополнительного стимулирования в виде изменяемого оклада невозможно вследствие жесткого и негибкого государственного аппарата и часто некоммерческих целей, которые ставятся перед руководителями.

Подход с ориентацией на производительность или результат. Основная задача этого подхода – придать дополнительную мотивацию специалисту к достижению результата. При этом результат может быть измерен как количественно, так и качественно. Скажем, директору департамента кредитования дается ряд показателей по увеличению объема кредитного портфеля, уменьшению доли просрочки платежей по кредитам, внедрению новых кредитных продуктов, по достижению которых выплачивается вознаграждение.

Подход с ориентацией на стоимость бизнеса. Здесь можно выделить несколько вариантов реализации. Сотрудники получают опционы на акции своей компании. Тем самым они мотивируются на рост стоимости компании, а соответственно, на рост стоимости имущества акционеров.  Возможен и вариант с предложением участия в собственности. Сотрудники предприятия покупают по заниженным ценам или премируются акциями предприятия с целью получения будущего дохода за счет увеличения выплат по ценным бумагам (дивидендов) и роста стоимости компании (в случае реализации бумаг). Также стоит выделить «систему кафетерия», которая объединяет предоставляемые привилегии в общую систему поощрения. Наиболее используемые привилегии:

- страхование жизни;

- страхование здоровья;

- служебный автотранспорт;

- служебные средства связи;

- пользование социальной инфраструктурой компании (питание, отдых и т. д.).

Для примера рассмотрим систему стимулирования Deutsche Bank AG. Система стимулирования этого банка состоит из 3 составляющих55:

- план участия в собственности высшего руководства. Стимулирование высшего менеджмента концерна (2600 человек). Оценка эффективности деятельности менеджмента привязана к рыночной цене акций концерна, скорректированных на индекс-модель акции. TSR – полная доходность акции, RTSR – относительная доходность акции, RTSR=(1+TSR)/(1+I)-1, I – индекс среднерыночной доходности. Вознаграждение выплачивается в случае положительного значения RTSR.

- среднесрочная мотивация. Применяется подход ориентации на 1 показатель – экономическую прибыль предприятия. Измерение является взвешенным, и вознаграждение выплачивается в зависимости от степени выполнения показателя. Однако существует ограничение на выплату – максимально достижимая премия.

- годовой бонус. Выплачивается по окончании года или проекта в соответствии с выполняемыми задачами и уровнем выполнения.

Данная система действует как единое целое и направлена на увеличение капитализации концерна. Мировой опыт свидетельствует, что система мотивации персонала банка должна включать:

- позитивные и негативные рычаги мотивации;