Глава 1 ТНБ в условиях глобальной экономики (стр. 5 )

- «Школа планирования» (И. Ансофф, Р. Акофф и др.), определяющая разработку стратегии как процесс, требующий строгой формализации. Ее вкладом в теорию стратегического менеджмента стал сценарный подход, бюджетирование, формализация и ранжирование стратегических целей.

- «Школа позиционирования» (М. Портер, Б. Джеймс, Дж. Куинп), определяющая разработку стратегии как аналитический процесс. При этом сама стратегия рассматривается как позиция на рынке,  а не как перспектива, план, модель действий в будущем. Особую роль данная школа сыграла в развитии стратегического маркетинга.

К «прагматичным» школам, описывающим реальные процессы разработки стратегии, относятся:

- «Школа предпринимательства», рассматривающая разработку стратегии развития компании не как коллективный процесс, а индивидуальное творчество ее руководителя или владельца. Ключевым элементом является «видение», т. е. мысленное, часто интуитивное представление стратегии, которое возникло в сознании руководителя.

- «Школа познания», рассматривающая построение стратегии как ментальный процесс, причем под стратегией понимается перспектива, которая раскрывает способы получения необходимой информации из окружающей среды.

- «Школа обучения», рассматривающая разработку стратегии как непрерывно развивающийся процесс. Обосновывает позицию, в соответствии с которой эффективность стратегии зависит от степени способности к обучаемости ее разработчиков. Сам же процесс стратегического управления трактуется как процесс коллективного обучения.

- «Школа власти», определяющая процесс разработки стратегии как процесс переговоров между ее авторами.

- «Школа внешней среды», определяющая процесс формирования стратегии как процесс отражения происходящих во внешней среды событий.

Также можно выделить «Школу конфигурации» (Р. Майлс, К. Сноу), которую принято относить к школам трансформации. Она представляет разработку стратегии как процесс трансформации.

Каждая из перечисленных выше школ обладает своими преимуществами и недостатками. Современная теория стратегического менеджмента стремится использовать все наилучшее из их наработок. Мировой опыт показал, что достижения стратегического менеджмента могут быть успешно использованы при стратегическом анализе деятельности транснациональных банков.

По нашему мнению, стратегия ТНБ как программа действий, направленных на формирование и удержание долговременных конкурентных преимуществ на целевых рынках, отражает количественные цели развития банка и те внутренние изменения в банке, которые должны произойти для повышения его конкурентоспособности33. 

В целях систематизации представления о стратегическом планировании деятельности ТНБ необходимо различать понятие общей корпоративной рыночной стратегии транснационального банка и отдельные ее структурные элементы (функциональные стратегии) (Рис.1).

Схема 1 Структура корпоративной стратегии ТНБ

Практика показала, что эффективная стратегия развития ТНБ определяется рядом факторов:

- потребность к постоянному усилению собственных рыночных позиций для обеспечения долгосрочных и поддержания краткосрочных конкурентных преимуществ;

- необходимость постоянного совершенствования  управления собственной деятельностью для повышения ее коммерческой эффективности.

С целью выработки стратегических решений, при разработке банковской стратегии следует учитывать несколько объективных факторов, влияющих на общие методические подходы и конкретные управленческие решения34:

- отраслевую специфику банковского сектора экономики. В силу этой специфики стратегия современного банка предполагает большую степень гибкости, отражающей нестабильность современных финансовых рынков; зависимости от изменений макроэкономической ситуации и текущей политики государства, отражающей факт жесткого централизованного регулирования банковской деятельности;

- специфику экономики страны нахождения банка.

Кроме того, необходимо  принимать во внимание особенности системы функционирования кредитной организации. Стратегии давно работающего и лишь начинающего свой бизнес банка имеют принципиальные отличия. Так для стратегии создаваемого банка характерна меньшая степень реалистичности, вследствие невозможности опираться при ее разработке на собственный опыт управления. Его специалисты могут ориентироваться только на имеющиеся в этой области теоретические разработки и частично анализировать результаты реализации стратегий «старых» организаций, с которыми в дальнейшем придется столкнуться как с конкурентами. Логическим следствием отсутствия собственного опыта выступает меньшая вероятность успешной реализации стратегии «молодых» банков.

Анализ банковской деятельности показал, что вновь создаваемые банки имеют лучшие возможности для внедрения инновационных элементов стратегического управления из-за отсутствия объективных ограничений, сложившихся за всю историю банка – клиентура, персонал, внутренняя организация и т. п. Поэтому, в случае успешной реализации стратегии они, как правило, получают лучший конечный эффект, нежели «старые» банки.

Для стратегии давно функционирующего банка характерна большая реалистичность, но, вместе с тем, и большая степень консерватизма. Он объективно присущ деятельности любой «старой» организации и определяется исторически сложившимися в ней традициями управления, внешними и внутренними коммуникациями.

Мировой опыт располагает классификациями видов стратегий.

Классификация, предложенная Р. Друкером35, основана на сочетаниях возможностей, которыми располагает компания, с риском, который она готова на себя принять. Три типа возможностей подразделяются на дополняющие, дополнительные и обеспечивающие прорыв. Четыре типа риска: риск, который нельзя не взять; риск, который следует принимать как должное; риск, который можно позволить себе взять; риск, который нельзя позволить себе взять. Сочетание возможностей и риска определяет экономические последствия и критерии целесообразности стратегии.

Майкл Портер выделил стратегии, нацеленные на построение устойчивого конкурентного преимущества36. Портер выделял:

- лидерство по издержкам, выраженное в стремлении к минимизации текущих затрат. Эта стратегия целесообразна, когда банки находятся в одном рыночном сегменте, предоставляя своим клиентам схожий спектр услуг. Такой стратегией обычно пользуются крупные банки;

- дифференциация, она заключается в стремлении банка предложить уникальные, либо значительно лучшие, чем у конкурента, продукты или услуги. Эта стратегия создает дополнительную ценность банка для клиента, обеспечивает дополнительную защиту от копирования. При этом реализация этой стратегии на уже давно сформировавшихся рынках банковских услуг может быть очень трудно выполнимой;

- фокусирование. При этой стратегии происходит концентрация стратегии развития банка на отдельном сегменте или нише рынка. Такого рода стратегия может быть применена, если выбранный банком сегмент рынка не особо интересен конкурентам, требования разных групп клиентов к продуктам различны, а банк не может или не хочет работать на широком рынке.

По звеньям стоимостной цепочки предлагают производить классификацию стратегий Д. Нортон и Р. Каплан37:

- стратегия лидерства продукта, требующая постоянных инновационных процессов, направленных на разработку и продвижение на рынок новых услуг;

- стратегия доверительных отношений с клиентами, требующая от банка постоянного изучения их потребностей, готовности решать не только их финансовые проблемы, способности быстро реагировать на изменившиеся требования к его услугам;

-стратегия операционного совершенствования, концентрирующая внимание на показателях затрат, качества, времени реализации операционных процессов и услуг.

Возможно классифицировать стратегии и по этапам жизненного цикла38:

- стратегия развития, для которой характерна инновационная деятельность, реализация развивающих инвестиционных проектов, обеспечивающих рост рыночной стоимости банка в перспективе;

- стратегия устойчивого состояния, для которой характерно постепенное, эволюционное совершенствование действующего бизнеса при условии быстрой отдачи от всех произведенных вложений;

- стратегия «сбора урожая», или выхода из бизнеса, для которой характерно отсутствие совершенствования, либо, напротив, резкое улучшение его показателей в режиме предпродажной подготовки.

Наконец, стоит упомянуть классификацию стратегий по признаку определяемых ими темпов и масштабов преобразований39:

- инновационная стратегия, предполагающая серьезную перестройку работы банка, освоение им принципиально новых направлений деятельности, продуктов, принципов ведения своего бизнеса, эта стратегий используется, если организация хочет занять место лидера;

- стратегия обновления – изменение масштабов бизнеса и выход на новые рынки, которая используется банками, чья деятельность успешна и эффективна;

- эволюционная стратегия предполагает локальные изменения масштабов бизнеса и освоение новых рынков, но в основном ориентирована на повышение качества работы на уже освоенных его сегментах. Практикуется успешными, но консервативными в принятии стратегических решений банками.

Представленные выше подходы к классификации стратегий различаются по характеру, масштабам и целям. Однако возможно выделить ряд общих принципов, составляющих основу единого методического подхода к разработке и внедрению банковской стратегии:

- разработка стратегии является не разовой акцией, а непрерывным процессом совершенствования деятельности банка;

- одной из наиболее важных задач при разработке стратегии банка является обеспечение роста его стоимости путем создания новых возможностей для клиентов и самой кредитной организации;

- при разработке стратегии важно сделать акцент на наиболее важных на данный момент целях, не распыляя свои усилия;

- универсальных стратегий не существует, каждая стратегия уникальна;

- стратегия должна ориентироваться на будущее, а не на прошлое или настоящее;

- реализация стратегии требует адекватных внутренних изменений в банке (бизнес-процессов, оргструктуры, персонала);

- содержание стратегии должно непрерывно адаптироваться к изменениям обслуживаемого рынка;

- разработка и реализация стратегии – это творческий процесс, осуществляемый всем коллективом во главе и при лидирующей роли топ-менеджеров и ведущих акционеров банка.