Глава 1 ТНБ в условиях глобальной экономики (стр. 13 )

Вариант №4.  Стратегия диверсификации. Вариант отражает ориентацию банка на параллельное расширение как ассортимента услуг, так и клиентской базы. Для привлечения новых клиентских групп банк включает в ассортимент ранее отсутствующие у него услуги. Также как и предыдущая стратегия предполагает активную инновационную деятельность в области расширения ассортимента и продвижения новых услуг на рынок. Увеличение прибыли банка обеспечивается путем роста объемов реализации новых услуг новым клиентам. В качестве преимущества данного варианта можно рассматривать возможность параллельного укрепления позиций на обслуживаемом рынке и освоение новых его сегментов. При успешной реализации такая стратегия способна обеспечить: быстрое расширение обслуживаемого  рынка, радикальное улучшение финансовых результатов, повышение имиджа банка как динамично развивающейся и инновационно ориентированной структуры. Основным недостатком варианта является наибольшая вероятность коммерческих рисков. Они связаны и с вынужденным увеличением числа конкурентов и с необходимостью масштабных затрат на изучение новых рынков, внедрение новых услуг, продвижение их на рынок. Стратегию дифференциации рекомендуется использовать ТНБ, ориентированным на захват лидирующих позиций на конкретном обслуживаемом рынке.

Перейдем к рассмотрению  вопроса кадровой стратегии и стратегии обеспечения безопасности в системе стратегического управления ТНБ.

Кадровая стратегия является совокупностью стратегических целей по кадровому направлению деятельности, концептуальных подходов к их достижению, вариантов практической реализации этих подходов. Современная теория персонального менеджмента в качестве единственной концепции организации трудовых отношений определяет доктрину «развития человеческого капитала». Методологическая основа доктрины начала формироваться в США еще в 20-х годах прошлого века. Одним из ее основоположников стал профессор Гарвардского университета Э. Мейо, автор концепции персонального менеджмента. Рассматриваемая доктрина определяет необходимость отношения работодателя к своим работникам не как к «потребляемым ресурсам», а как к элементу капитала предприятия.

На практике это предполагает учет в кадровой стратегии ТНБ следующих требований:

- ориентация на максимально стабильный кадровый состав, эффективная профилактика «текучести кадров»;

- хотя бы немного превышающий аналогичные параметры у основных конкурентов уровень заработной платы и социальной поддержки;

- создание условий для гармоничного развития сотрудника не только как специалиста, но и как личности (содействие в повышении культурного уровня);

- организация регулярного повышения квалификации и иных форм дополнительного обучения персонала силами и за счет работодателя;

- поддержка и мотивация инновационных предложений со стороны сотрудников;

- создание условий для полного раскрытия трудового потенциала сотрудников как предпосылки их успешной профессиональной карьеры;

- обеспечение комфортного психологического климата в трудовом коллективе;

-  формирование внутрикорпоративного стиля управления, основанного на принципах и традициях корпоративной культуры;

- постоянный учет влияния человеческого фактора на все аспекты хозяйственной деятельности предприятия. 

Кадровая стратегия ТНБ разрабатывается и в дальнейшем реализуется с учетом требований общей теории персонального менеджмента. При этом она включает в себя и некоторые дополнительные элементы, отражающие отраслевую специфику трудовых отношений в банковском секторе экономики. Рассмотрим наиболее важные из этих факторов.

Во-первых, более высокий уровень значимости человеческого ресурса в банковской деятельности. Несмотря на активное внедрение компьютерных технологий, кредитные организации по-прежнему используют многочисленный персонал. При этом его средняя квалификация выше, чем в большинстве других отраслей. Это определяет необходимость больших затрат по кадровому направлению деятельности в целом и по отдельным ее направлениям (заработная плата, дополнительное обучение). В зарубежных банках средний показатель уровня инвестиций в человеческий капитал на 15-20% опережает его среднеотраслевое значение. Так, во Франции средние затраты банков на дополнительное обучение персонала составляют 11-12% от фонда оплаты труда (средний национальный показатель – около 7%)58.

Во-вторых, банковские организации должны предъявлять повышенные требования к ответственности работников за исполнение установленных должностных функций. Это определяется такой особенностью банковского дела как более высокий, чем в большинстве других отраслей, уровень технологической автономности рабочих мест. Большинство банковских операций требует участия относительно ограниченного числа специалистов, что требует от них повышенной ответственности за выполняемые обязанности.

В-третьих. Особые требования к лояльности служащих банковского сектора, вытекающие из повышенной степени уязвимости банка к угрозам со стороны собственного персонала. Особенно это касается информационной безопасности.

В-четвертых, большинство рабочих мест в банке требуют от замещающих их сотрудников повышенной устойчивости к стрессовым нагрузкам. В результате под угрозой может оказаться как качество результатов трудовой деятельности сотрудников, так и безопасность банка в целом. В целях профилактики подобного рода угроз, необходимым элементом кадровой стратегии банка должна быть активная психологическая поддержка всех категорий персонала.

Рассмотрим стратегию обеспечения безопасности ТНБ. Под термином «безопасность» принято понимать текущую и перспективную защищенность субъекта от разнообразных угроз имущественного и неимущественного характера. Проведем классификацию возможных угроз для ТНБ.

По признаку целевой направленности угрозы выделяются:

- угроза разглашения конфиденциальной информации;

- угроза имуществу банка и его активам;

- угроза персоналу банка.

По признаку источника угрозы:

- угрозы со стороны конкурентов;

- угрозы со стороны криминальных структур и отдельных злоумышленников;

- угрозы со стороны нелояльных сотрудников.

По экономическому характеру угрозы:

- угрозы имущественного характера, наносящие банку прямой финансовый ущерб;

- угрозы неимущественного характера, конкретный размер от которых проблематично точно определить.

По вероятности практической реализации угрозы:

- потенциальные угрозы, практическая реализация которых на данный момент имеет лишь вероятностный характер (у банка есть время на их профилактику и подготовку к отражению);

- реализуемые угрозы, вероятность их реализации очень высока (у банка имеются шансы на их оперативное отражение или минимизацию конечного ущерба);

- реализованные угрозы.

Рассмотрим отраслевую специфику стратегии обеспечения безопасности банковской организации. Основной чертой является автоматическое перенесение возможных имущественных потерь от реализованных угроз на клиентов и партнеров банка. Поскольку на единицу его собственного капитала приходится порядка 12 единиц привлеченных средств.

Второй особенностью является большая степень уязвимости банка как хозяйствующего субъекта в случае возможной утечки конфиденциальных сведений. Помимо необходимости защиты коммерческой тайны банки должны уделять особое внимание такому аспекту, как сохранение банковской тайны (конфиденциальная информация, находящаяся в распоряжении банковской организации, разглашение которой наносит ущерб интересам ее клиентов). Негативным последствием «утечки» подобного рода информации может стать утеря кредитной организацией имиджа доверенного лица в глазах не только имеющихся, но и потенциальных клиентов.

На основании вышеперечисленных отраслевых особенностей стратегии обеспечения безопасности ТНБ сформулируем основные требования к ней:

- системный подход к проблеме обеспечения безопасности. Нельзя допускать акцентирования усилий на отражении какого-либо одного или нескольких видов потенциальных угроз в ущерб остальным.

- закрепление в стратегии приоритета мероприятий по предотвращению потенциальных угроз.

- ориентированность стратегии на обеспечение приоритетной защиты конфиденциальной информации и лишь затем иных объектов потенциальных угроз.

- непосредственное участие в реализации стратегии всех структурных подразделений и сотрудников банка в рамках установленной им компетенции и ответственности.

- обеспечение взаимодействия стратегии с другими направлениями стратегического менеджмента. Т. к. в случае, когда при разработке смежных систем управления (например, финансового менеджмента и маркетинга) будут нарушены требования по обеспечению безопасности, резко увеличивается вероятность негативной реализации соответствующих угроз.

- соразмерность затрат на обеспечение реализации стратегии реальному уровню угроз. Учитывая, что руководство службы безопасности по ряду причин склонно к некоторому завышению уровня потенциальных угроз, для соблюдения данного требования желательно привлечение независимых экспертов.

- формализованное закрепление в стратегии границ компетенции службы безопасности. Поскольку работа большинства сотрудников этого подразделения всегда связана с угрозой превышения служебных полномочий.

- обеспечение возможности для регулярной оценки эффективности реализации стратегии безопасности.

Перейдем к рассмотрению вопроса стратегии риск-менеджмента и технологической стратегии как неотъемлемых элементов общей корпоративной стратегии ТНБ.

Целью технологической стратегии является определение приоритетов в организации соответствующего направления работы транснационального банка. Успешная реализация этой стратегии призвана обеспечить решение следующих прикладных задач:

- по коммерческому направлению деятельности – обеспечение постоянного улучшения рыночных позиций банка за счет использования прогрессивных технологий производства и реализации услуг;

- по финансовому направлению – обеспечение роста прибыли за счет сокращения нерациональных издержек в процессе производства и реализации услуг, а также потерь из-за неудовлетворительного их качества.

Классификация технологий может осуществляться по разным признакам.

По объекту управления выделяются: