Глава 1 ТНБ в условиях глобальной экономики (стр. 7 )

Современная система статических показателей эффективности банков, основанная на данных финансовой отчетности, включает следующие показатели:

- эффективности (ROAA – return on average assets, ROAE – return on average equity, YEA – yield on earning assets, CEA – cost of funding earning assets, NIM – net interest margin);

- достаточности капитала (Tier1 Risk-Based Capital Ratio, Total Risk-Based Capital Ratio, Core Capital (Leverage) Ratio, Adjusted Leverage Ratio);

- качества активов (Nonperforming Assets, Nonperforming Loans, Real Estate Loans, Residential Real Estate Loans, Commercial Real Estate Loans, Consumer Loans, Credit Card Loans, Other Consumer Loans, Commercial and Other Loans and Leases, Loan Loss Reserve to loans and Leases, Loan loss Reserve to Nonperforming Loans);

- качества управления привлеченными фондами (Vulnerable Liabilities, Liquid Assets).

Наряду с показателями ROE и ROA зарубежные банки все больше используют показатель доходности с учетом риска – RAROC (Risk Adjusted Return of Capital), представляющий собой частное от деления чистой прибыли от операций банка на экономический капитал (economic capital)45. Экономический капитал – все положительные показатели деятельности предприятия или банка, которые могут способствовать его развитию46.  Понятие «экономический капитал» тесно связано с системой управления рисками банка, т. к. представляет собой часть активов, которые содержатся в наиболее ликвидной форме для покрытия непредвиденных потерь, и определяется внутренними нормативами банка. Методология расчета экономического капитала по рыночным, кредитным и операционным рискам изложена в рекомендациях Базельского комитета (Basel I) и (Basel II).

С середины 80-ых годов ХХ века в зарубежную практику введены стоимостные показатели денежного потока и их производные, которые относятся к  категории динамических показателей (NPV, DCF, IRR). В это же время опубликованы труды , Дж. Штерна, А. Раппопорта, разработки Гарвардской школы и консалтинговой компании McKinsey, положившие начало использованию в практике управления зарубежных компаний таких целевых критериев развития и оценки бизнеса, как рыночная стоимость компании, рыночная стоимость для акционеров, экономическая добавленная стоимость и добавленная стоимость для акционеров. Предложенные ими показатели являются более адекватными измерителями эффективности и потенциала бизнеса, поскольку учитывают перспективы, стратегию развития компании.

В начале 90-ых годов Нортон и Каплан предложили систему сбалансированных показателей эффективности бизнеса (BSC)47, которая уже имеет успешный 18-летний опыт внедрения48.

Идея сбалансированной системы показателей (Balanced Scorecard) отвечала желаниям менеджмента обрести взвешенный набор монетарных и немонетарных показателей для внутрифирменных управленческих целей. Новая система направлена прежде всего на увязку показателей в денежном выражении с операционными измерителями таких аспектов деятельности предприятия, как удовлетворенность клиента, внутрифирменные хозяйственные процессы, инновационная активность, меры по улучшению финансовых результатов. Таким образом, она призвана дать ответы на четыре важнейших для предприятия вопроса:

как его оценивают клиенты (аспект клиента); какие процессы могут обеспечить ему исключительное положение (внутрифирменный аспект); каким образом можно добиться дальнейшего улучшения положения (аспект инноваций и обучения); как оценивают предприятие акционеры (финансовый аспект).

Ответы на эти вопросы зависят от постановки целей, которые "выводятся" из стратегии предприятия, а затем "переводятся" в показатели системы управления.

Именно с разработками Нортона и Каплана появилась система финансовых и нефинансовых показателей, которая в качестве основных финансовых целей и критериев развития бизнеса поставила критерии «рыночной стоимости для акционеров» и рыночной стоимости бизнеса компании в целом. Эти же подходы и динамические показатели используются за рубежом для оценки эффективности и стоимости коммерческих банков. В работах Нортона и Каплана впервые с помощью системы BSC были связаны в неразрывную цепь понятия: стратегия – план – результат бизнеса. Динамические показатели, основанные на понятии денежного потока (NPV, IRR и др.), используются для оценки инвестиционных проектов, их вклада в развитие бизнеса, включая банковскую деятельность.

Как показала практика, разработка стратегии является в первую очередь внутрибанковским проектом. В этой связи, при разработке стратегии банка надо принимать во внимание и принципы управления проектами49:

- фиксированный срок разработки стратегии;

- фиксированный и утвержденный бюджет;

-план-график всех этапов и работ, учет неопределенности, риска;

-наличие проектной команды, занимающейся разработкой стратегии, назначение руководителя проекта;

- наличие контрольных точек для мониторинга хода разработки стратегии и соответствия хода работ плану-графику;

- лидирующая роль основных акционеров и руководства банка в работе проектной команды;

- вовлеченность и информированность всего коллектива сотрудников;

- учет факторов формирования стратегии и всего разнообразия инструментов.

Важно различать процесс разработки стратегии, который заканчивается разработкой внутрифирменного документа и его утверждением на собрании акционеров или Совете директоров, и процесс стратегического управления, заключающийся в реализации стратегии и ее непрерывной корректировке.

На практике сформировались два основных подхода к разработке стратегии:

-традиционный подход;

- подход, учитывающий неопределенность бизнес-среды.

Традиционный подход основан на микроэкономической модели отрасли (модель 5 конкурентных сил Портера50), которая объединяет внешние силы, воздействующие на отрасль с внутренними. При этом использованы 3 основных принципа:

отрасль состоит из не связанных между собой, слабо зависимых друг от друга покупателей, продавцов, конкурентов, взаимодействующих между собой на значительном расстоянии; прибыль получают те компании, которые создают барьеры своим конкурентам; низкая степень неопределенности позволяет делать достаточно точные прогнозы относительно поведения конкурентов и выбирать стратегию.

По нашему мнению, секрет разработки успешной стратегии состоит в том, чтобы выяснить, насколько неопределенна окружающая обстановка. Представляется возможным определить 4 уровня неопределенности.

На первом уровне еще действует традиционная микроэкономическая модель, и разработчики стратегии могут сформулировать для себя прогноз на будущее.

На втором уровне неопределенности результаты анализа показывают, что ситуация может меняться в соответствии с одним из сценариев развития деятельности. Поскольку число сценариев на этом уровне неопределенности обычно невелико, то, в общем, стратегию можно определить аналитическим путем.

На третьем уровне неопределенности господствует непрекращающаяся неопределенность, когда будущее уже нельзя свести к отдельным сценариям.

На четвертом уровне неопределенности наблюдается неоднозначность, подразумевающая наличие ряда аспектов непрекращающейся неопределенности.

Указанные дифференциальные уровни неопределенности требуют анализа ситуации. Для первого уровня неопределенности полностью подходят традиционные схемы. На втором для определения стратегии предприятия будут необходимы проработка сценариев, применение теории количественных игр и опционного ценообразования. На третьем и четвертом уровнях неопределенности потребуется теория качественных игр, анализ скрытого спроса и применение эволюционных моделей развития отрасли.

По мнению автора, последние 10 лет ознаменовались проявлением новых факторов, которые необходимо учитывать в моделях отраслей:

- поведение участников отрасли: традиционно слабо зависимые, привилегированные отношения, взаимозависимые отношения;

- источники преимуществ: конкурентные (структурные) преимущества, передовые методы реализации, глубокие знания и понимание.

Таким образом, в современном деловом мире разработчики стратегий должны учитывать широкий спектр отраслевых структур и основ получения конкурентных преимуществ перед конкурентами, а также более высокий уровень неопределенности.

Анализ показал, что процесс разработки стратегии ТНБ включает в себя следующие этапы:

- формулировка миссии;

- стратегический анализ;

- определение стратегических целей и стратегических альтернатив;

- выбор наиболее рациональной стратегии, ее утверждение.

Рассмотрим каждый из этих этапов подробнее.

Формулировка миссии транснационального банка. Под миссией ТНБ обычно понимают причину его появления и цель функционирования на рынке. Отражая предназначение ТНБ, его позиционирование и планируемую роль на рынке, миссия должна четко показывать смысл существования данной банковской организации.

Мировой опыт показал, что в формулировке миссии должны быть указаны51:

- основное направление деятельности банка;

- основная категория клиентов;

- потребности клиентов, удовлетворяемые банком;

- отличительный признак, подчеркивающий особенность банка, позволяющий заинтересованным лицам выделять именно его среди других;

- стороны деятельности банка, которыми он обращен во внешнюю среду, благодаря которым видно, в чем его общественная полезность.

Важно, чтобы миссия не была:

- зависимой от текущего состояния банка, форм и методов его работы, поскольку в целом миссия выражает устремленность в будущее;

- обращенной во внутреннюю среду банка, на его внутренние проблемы;

- слишком узкой или слишком широкой. Если миссия сформулирована слишком «узко», то есть риск упустить часть рынка, в обратной ситуации – иметь малую долю рынка и слабые конкурентные позиции.

Миссия международного банковского предприятия имеет огромное значение для коммуникаций внутри банка, для консолидации усилий персонала по повышению эффективности деятельности организации. Она важна для клиентов и партнеров ТНБ – они точнее понимают, чего можно от него ждать. В самом широком смысле миссию можно понимать, как философию и смысл существования ТНБ, а, следовательно, она формирует ценности, верования и принципы всего банковского бизнеса.