Глава 1 ТНБ в условиях глобальной экономики (стр. 12 )

- кредитная и фондовая политики предполагают ориентацию на приоритет высоконадежной (хотя и низкодоходной) части соответствующих «портфелей». Рассматриваемый вариант обеспечивает банку ряд конкурентных преимуществ. Главным из них является возможность обеспечить банку высокий рейтинг надежности, следовательно, повысить его привлекательность для вкладчиков и кредиторов. Параллельно он позволяет успешно предотвращать риски ликвидности, т. е. проблемы с надзорными органами ЦБ. Ориентация на определенный тип финансовых операций не требует столь высокого уровня организационно-управленческой культуры, как в случае ориентации на повышенную доходность. С позиции собственников основным недостатком варианта является меньшая рентабельность, следовательно, пониженный уровень их предпринимательского дохода. Кроме того, проведение такой стратегии не способствует быстрому увеличению собственного капитала в части двух главных его источников – чистой прибыли и поступлений от новых эмиссий акций (привлекательность последних для потенциальных инвесторов будет ниже из-за сравнительно небольших дивидендов).

По нашему мнению, для успешной деятельности ТНБ в современных условиях требуется эффективный подход к решению стратегических задач, который находит выражение в маркетинговой концепции хозяйствования. Рассмотрим специфику маркетинговой стратегии банка. Главная цель этой функциональной стратегии – обеспечение постоянного улучшения рыночных позиций банка за счет повышения конкурентоспособности предлагаемых им услуг. В соответствии с поставленной целью можно сформулировать и основные прикладные задачи этой стратегии:

- непрерывное улучшение имиджа банка в глазах имеющихся и потенциальных клиентов;

- повышение удельного веса постоянных клиентов и улучшение структуры обслуживаемых клиентских групп;

- повышение эффективности управления процессом реализации услуг;

- повышение точности маркетинговых прогнозов и рекомендаций за счет использования новых методов рыночных исследований;

- совершенствование технологий продвижения услуг на рынок;

- разработка новых подходов к освоению рыночных ниш;

- совершенствование методов конкурентной борьбы с дифференциацией их по категориям конкурентов.

Отраслевая специфика маркетинговой стратегии определяется несколькими факторами. Во-первых, это большая степень влияния имиджа на рыночные позиции банка. Он действует и в других отраслях. Однако в банковском секторе экономики он имеет особое значение в силу профессионального статуса кредитной организации и как распорядителя переданными ему финансовым ресурсами и как доверенного лица основных групп клиентов.

Вторым фактором выступают дополнительные требования к обеспечению конфиденциальности стратегии, в части инструментов ее практической реализации. В условиях обострения банковской конкуренции, в том числе – вследствие процессов глобализации, любые планы кредитной организации, связанные с продвижением на рынок ее услуг, нуждаются в эффективной защите. За редким исключением новые маркетинговые технологии невозможно защитить с помощью законодательства об авторском праве и интеллектуальной собственности. Плюс их намного проще внедрить конкуренту. Поэтому банкам, претендующим на лидерские позиции, следует до последнего момента сохранять конфиденциальность своих планов.

Анализ показал, что банковский маркетинг имеет особые черты57:

- нематериальный характер банковского продукта, который снижает объективность оценки покупателем;

- прямые контакты с потребителем услуг, что требует персонализации рыночных отношений, основанных на индивидуальном подходе к клиенту;

- денежный характер услуг, требующий прогноза результата операции с учетом риска.

Основной прием банковского маркетинга – общение с клиентом, обеспечение его максимальными преимуществами пользователя в условиях кризиса.

Выделим основные подходы к формированию маркетинговой стратегии ТНБ. В современных условиях многие банки опираются на подход, автором которого является уже упомянутый ранее  американский ученый М. Портер. Он предлагает 3 варианта маркетинговой стратегии, ориентированной на достижение устойчивого конкурентного преимущества. Первый вариант, стратегия лидерства по издержкам отражает стремление банка к минимизации текущих затрат. Он целесообразен, когда в одном регионе функционируют сразу несколько крупных банков, предоставляющих клиентам примерно одинаковый ассортимент услуг. При этом требования к банковским продуктам весьма однообразны, а возможности для специализации конкретного банка ограничены. Обычно такую стратегию используют крупные банки, стремящиеся реализовать «эффект масштаба». Второй вариант, стратегия дифференцирования, предполагает предложение банком уникального продукта или продукта принципиально выше по качеству, нежели у конкурентов. Обычно такую стратегию используют инновационные по своей маркетинговой ориентации банки, стремящиеся реализовать «эффект первопроходца». Третий вариант, стратегия фокусирования, предполагает концентрацию усилий банка на отдельном сегменте рынка. Он целесообразен, если данная ниша неинтересна для конкурентов или в случае, когда банк просто не может работать на широком рынке.

Не менее популярен среди банковских маркетологов другой подход к классификации маркетинговой стратегии. Он предполагает ориентацию на поведение потенциальной клиентуры в отношении банковских продуктов.

Вариант №1: стратегия качественного обновления. Принцип реализации: вариант отражает ориентацию банка на увеличение продаж традиционных продуктов уже имеющимся у него клиентам. Для решения этой задачи банк постоянно обновляет эти продукты, повышая их потребительскую привлекательность (например, путем ускорения платежей и расчетов при обслуживании расчетного счета клиентов). Таким образом, увеличение прибыли обеспечивается за счет роста объемов реализации при сохранении прежней клиентской базы. Основным преимуществом данного варианта является возможность решить поставленную задачу с минимальными расходами. Он не требует масштабных исследований рынков, затрат на разработку принципиально новых продуктов или освоение новых ниш, невелик в этом случае и «рекламный» бюджет банка. Второе преимущество связано с отсутствием необходимости в проведении активной конкурентной политики, неизбежной при выходе на новые рынки. Банк продолжает обслуживать уже имеющихся у него клиентов, что не вызывает негативной реакции у конкурентов. Соответственно, уменьшается вероятность рисков по коммерческому направлению деятельности в целом. Вместе с тем рассматриваемый вариант имеет и некоторые недостатки. Главным образом, это невозможность принципиального улучшения рыночных позиций банка, следовательно, его финансовых результатов. Обслуживаемый рыночная ниша остается неизменной, спрос на ней объективно ограничивается финансовыми возможностями клиентов. Повышение цен пусть и на модифицированные услуги может носить очень ограниченный характер. Исходя из вышеперечисленного, стратегию качественного обновления не рекомендуется для ТНБ.

Вариант №2. Стратегия расширения занятой банком ниши. Этот вариант отражает ориентацию банка на увеличение клиентской базы без принципиального расширения ассортимента услуг. Для решения этой задачи кредитная организация основное внимание в своей маркетинговой стратегии уделяет поиску новых клиентских групп и активизации рекламной деятельности, направленной на привлечение новых клиентов. Таким образом, увеличение прибыли банка обеспечивается путем роста объемов реализации за счет обслуживания новых клиентов. Основным преимуществом рассматриваемого варианта является расширение обслуживаемого рынка за счет освоение новых клиентских ниш. В случае его успешной реализации может быть обеспечено:

- существенное улучшение конечных финансовых результатов;

- общее улучшение имиджа банка, позиционирующего себя на рынке в качестве динамично развивающейся структуры.

Вариант имеет несколько недостатков. Во-первых, он предполагает выход на новые сегменты рынка, уже занятые конкурентами. Для завоевания собственного плацдарма банку придется проводить агрессивную или, как минимум, наступательную конкурентную политику, увеличивая общее число своих конкурентов, следовательно, проистекающих с их стороны угроз. Также он предполагает значительные расходы сначала на поиск новой рыночной ниши, а затем - на ее освоение. В-третьих, сохраняя прежний ассортимент услуг, кредитная организация отказывается от проведения инновационной продуктовой политики и рано или поздно начинает терять свою клиентуру, привлеченную более прогрессивными в этой области конкурентами. Эту стратегию можно большинству ТНБ.

Вариант №3. Стратегия кросс-продаж. Вариант отражает ориентацию банка на расширение ассортимента услуг, предлагаемых уже имеющимся у него клиентам. В теории маркетинга под кросс-продажей понимается деятельность по предложению клиентам новых продуктов в дополнение к традиционным, или на полную (частичную) их замену. Стратегия предполагает более полное удовлетворение нужд клиентов в услугах банка, активную инновационную деятельность в области расширения ассортимента. Увеличение прибыли банка обеспечивается путем роста объемов реализации при сохранении прежней клиентской базы. Основным преимуществом рассматриваемого варианта является инновационный характер его ассортиментной политики, объективно способствующий повышению его имиджа на уже обслуживаемом сегменте рынка. Он позволяет рассчитывать на существенное улучшение финансовых результатов, поскольку за принципиально новые услуги потребитель всегда готов платить больше, чем за модифицированные. Наконец, он не требует проведения агрессивной конкурентной политики, избавляя банк от сопутствующих ей рисков. Проводя стратегию кроссирования продаж, кредитная организация не только упрочняет доверие со стороны обслуживаемой клиентуры, но и создает себе предпосылки для успешного перехода к стратегии дифференциации.

Основные недостатки:

- повышенная вероятность коммерческих рисков, связанных с радикальным обновлением ассортимента услуг;

- невозможность радикального улучшения рыночных позиций и финансовых результатов банка в силу сохранения ориентации на обслуживание прежних клиентов, платежеспособный спрос со стороны которых всегда имеет определенный предел. Этот вариант рекомендуется использовать ТНБ с инновационной по характеру ассортиментной политикой.