Глава 1 ТНБ в условиях глобальной экономики (стр. 19 )

Стратегия, которая подходит финансовым учреждениям, крепко стоящим «на ногах», предусматривает дополнительные приобретения. Все крупные приобретения последнего десятилетия происходили в основном с целью улучшения фокусировки — усиление существующих мощностей, упрочнение слабых сторон, приобретение новых технологий. Безусловно, приобретения или слияния — это также стратегии по завоеванию лидирующих позиций на рынке или в одном из его сегментов. Однако эти процессы настолько комплексны, что точно предсказать их последствия очень сложно. Очевидно также, что консолидация внутри страны более предсказуемая, чем слияния двух иностранных банков. Как правило, рентабельность иностранных сетей банков не поднимается выше средней.

Что касается стратегического маркетинга, то происходит смещение акцентов в отношениях с потребителями. Банки переориентируются со стратегии привлечения новых клиентов в сторону удержания уже существующих и получения от них большего дохода. В среднем привлечение нового клиента для западного банка обходится в пять раз дороже, чем продажа продукта уже существующему клиенту. Основным в стратегии перекрестных продаж является как можно более детальное сегментирование клиентской базы и затем «подгонка» услуг и продаж с учетом требований каждого клиента. Индивидуальный подход к клиенту важен с точки зрения «специфики» сферы банковских услуг, при которой часть клиентов (в среднем 20%) приносят банку 140-150% дохода, в то время как другие сокращают его доход на 40-50%.

Благодаря распределению рисков, широкому выбору продуктов и клиентов Citigroup добилась меньшего влияния колебаний доходности. Таким образом, основными факторами успеха для группы являются человеческий капитал, активное использование информационных технологий и высокая скорость принятия решений.

       В результате анализа деятельности крупнейших транснациональных банков мира автором были выделены 3 основные группы крупнейших ТНБ со своими особенностями развития в период начала 21-го века:

1) Американские ТНБ:

- концентрация на определенных сферах бизнеса за счет разделения функций своих подразделений. В особенности это касается Citi и JP Morgan Chase. Благодаря такой специализации отдельных подразделений достигается повышение экономической эффективности деятельности в целом;

- предложение полного пакета услуг для крупных корпоративных клиентов, правительств, институциональных и частных инвесторов, особое внимание управлению активами, синдицированному кредитованию, сделкам по слиянию и поглощению;

- активная политика укрепления присутствия на развивающихся рынках.

2) Японские ТНБ:

- активная деятельность по оптимизации структуры банка, рационализация филиальной сети, оптимизация численности сотрудников;

- повышение доли кредитов малым и средним предприятиям;

- усиление позиций в области управления активами и инвестмент-банкинга;

- развитие информационных банковских услуг.

3) Европейские ТНБ:

- развитие интернет-банкинга;

- реформирование филиальной сети и сокращение персонала;

- строгий контроль над издержками и рентабельностью капитала;

- реформирование внутренней структуры.

Если проанализировать стратегию ТНБ по борьбе с последствиями кризиса, то можно выделить 2 основных направления:

- снижение издержек;

- повышение эффективности риск-менеджмента. 

Некогда отличавшийся высокой доходностью банковский сектор мировой экономики (в США последние пять лет финансовый сектор зарабатывал до 40% всей корпоративной прибыли73) в ближайшие годы заметно снизит показатели прибыльности. Таким образом, главной оценкой работы банков на ближайшие 3-5 лет будет исключительно их эффективность, способность работать и развиваться при минимальных издержках.

Для измерения эффективности бизнеса принято использовать показатель «Cost to Income Ratio» (СIR), который имеет несколько методик расчетов, но, как правило, равен доле операционных расходов в операционных доходах банка. Значение данного показателя варьируется в зависимости от размера банка и региона, в котором он работает.

Как видно из таблицы «Показатели cost/income по регионам», лучшие значения данного показа–37%) имеют банки, работающие на Ближнем Востоке, что можно объяснить небольшим их количеством в указанных странах и притоком в эти страны «нефтедолларов».

Наименее эффективными в мировом банковским сообществе остаются японские банки со значением показателя 71,43%, несмотря на значительное его снижение за последние годы. Также одним из наихудших показателей характеризуются банки из Польши (70,85%), хотя значение этого показателя улучшилось более чем на 6% за последние годы. В то же время банки Бельгии демонстрируют противоположную тенденцию, ухудшив CIR с 62,42 до 67,8%.

Российские банки с показателем, равным 47,81%, занимают вполне достойное место в мировой «табеле о рангах».

Таблица 3  Показатели cost/income по регионам, % (журнал The Banker)

Азия
Гонконг	40,76
Малайзия	44,50
Сингапур	49,02
Китай	49,93
Южная Корея	53,34
Таиланд	53,82
Австралия	56,35
Филиппины	63,82
Тайвань	64,54
Япония	71,43
Центральная и Восточная Европа
Россия	47,81
Словения	48,93
Венгрия	54,34
Польша	70,85
Латинская Америка
Мексика	52,31
Чили	53,70
Бразилия	61,15
Перу	63,91
Аргентина	66,07
Ближний Восток
Кувейт	25,46
ОАЭ	27,99
Саудовская Аравия	31,18
Бахрейн	37,84
Иран	57,40
Израиль	62,04
Северная Америка
США	58,19
Канада	66,37
Западная Европа
Норвегия	53,22
Великобритания	53,74
Испания	55,70
Нидерланды	55,89
Дания	55,95
Швейцария	56,29
Португалия	59,59
Австрия	60,60
Германия	63,00
Италия	63,11
Швеция	64,52
Франция	64,60
Бельгия	67,80

Основные направления работ по снижению затрат можно свести в единую таблицу.

Таблица 4  Основные направления работы по снижению затрат74

Категория	Примеры	Комментарии
Персонал (потенциал снижения затрат — 5–10%)	Проведение аттестации сотрудников на предмет соответствия занимаемой позиции и должностному окладу. Повышение контроля за исполнительской дисциплиной персонала. Установление более тесной связи между результатами работы и вознаграждением	Наиболее затратная статья, часто занимающая около 50% всех операционных расходов. Снижение затрат на персонал более чем на 15–20% потребует «организационной» перестройки банка. Возможно значительное снижение той части затрат, которая связана с «администрированием» персонала (до 25%)
Расходы на аренду (потенциал снижения затрат — 5–20%)	Пересмотр условий аренды. Сокращение арендованных площадей	Могут возникнуть сложности в связи с уже заключенными договорами аренды. При агрессивном следовании курсу сокращения издержек на аренду недвижимости возможно их снижение до 20%
Командировочные и представительские расходы (потенциал снижения затрат — 5–10%)	Пересмотр политик и процедур, связанных данной группой расходов. Усиление контроля и требований к отчетным документа	Возможно краткосрочное сокращение издержек до 30%, однако это снижение не носит устойчивого характера. Согласно ряду исследований, около 25% сотрудников часто подходят «творчески» к составлению отчетов по данной группе расходов
Расходы на маркетинг и рекламу (потенциал снижения затрат — 5–10%)	Пересмотр политик и процедур, связанных данной группой расходов. Повышение эффективности использования и контроля отдачи от маркетинговых и рекламных мероприятий	Данная статья может составлять 2–5% операционных расходов банка. Несмотря на возможное существенное снижение затрат в кратчайшие сроки (60–90 дней), в долгосрочной перспективе сжатие маркетингового бюджета может негативно сказаться на бизнесе. Банки, продолжающие маркетинговую активность даже в кризисной ситуации, имеют более высокие шансы увеличить долю на рынке
Хозяйственные расходы (потенциал снижения затрат — 15–25%)	Повышение прозрачности в процессах выбора поставщиков и заключения контрактов. Усиление контроля за рыночностью цен по приобретаемым товарам и услугам, централизация поставок. Создание единых стандартов и норм расходов. Снижение числа поставщиков. Усиление контроля за соблюдением контрактов поставщиками	Пересмотр условий договоров и напряженные переговоры с поставщиками могут уменьшить сумму хозяйственных расходов до 7%. Повышение прозрачности процесса выбора поставщика может дать до 3% экономии. Ревизия условий текущих контрактов и проверка их соответствия реалиям может принести до 4% экономии. Внедрение нормативов расходов и контроль за их исполнением может принести до 5% экономии
Централизация функций (потенциал снижения затрат — 10–20%)	Централизация некоторых функций по обслуживанию бизнеса банка (например, оценка кредитных рисков, call-центр) на уровне головного офиса для использования эффекта масштаба. Центры обслуживания могут быть расположены в зонах меньшей стоимости недвижимости и труда	При централизации функций у банка появляется возможность нанять высококлассных специалистов в головном офисе и навсегда закрыть вопрос о недостатке экспертизы на местах. Дублирование функций центров обслуживания часто является результатом приобретений банков, которые долго время остаются не интегрированы в общую систему, являясь источником дополнительных расходов. При централизации также улучшается качество и оперативность подготовки управленческой отчетности ввиду концентрации информации и ответственности за ее подготовку.
Аутсорсинг (потенциал снижения затрат — до 10%	Аутсорсинг бизнес-процессов. Передача выполнения определенных функций третьей стороне, для которой данная деятельность является основной и осуществляется при меньших издержках (например, поиск и тренинг персонала, инкассация, уборка помещений, автоуслуги). Заключение стратегического партнерства с поставщиками услуг	У банка возникает возможность получения дополнительного дохода от стратегического партнерства с поставщиками. Важно отметить, что аутсорсинг не является лекарством от неэффективных операций. В связи с этим перед тем, как передавать выполнение операций на аутсорсинг, необходимо оптимизировать передаваемые процессы
Автоматизация (потенциал снижения затрат — 15–20%)	Автоматизация процесса учета командировочных и представительских расходов. Автоматизация процесса выпуска счетов, их оплаты при авторизации и отслеживания сроков дебиторской задолженности	Мероприятия в данном направлении наиболее дорогостоящие и требуют значительных усилий. В то же время затраты на процесс, так же как и количество ошибок персонала, становятся минимальными. Устранение неавтоматизированных процессов позволит сократить численность персонала. Например, при автоматизации процесса учета командировочных и представительских расходов экономия может составить от 10 до 80% Автоматическое отслеживание сроков дебиторской задолженности приводит к сокращению сроков ее сбора
Изменение/ Оптимизация бизнес-процессов (потенциал снижения затрат — 25–30%)	Оценка и устранение узких мест при выполнении рабочих процессов	На первом этапе работ в данном направлении выделяются несколько ключевых процессов, важных для банка, и проводится их анализ на оптимальность. При оценке существующих процессов необходимо ответить на ключевой вопрос: как бы этот процесс выглядел, если бы его создавали сегодня с нуля? Оптимизация бизнес-процессов может привести к существенному сокращению численности персонала. В результате оптимизации процессов не должен быть превышен приемлемый уровень операционного риска

Также ведущие ТНБ одним из необходимых условий для выживания в период кризиса видят усовершенствование риск-менеджмента. Основные опасения вызывают именно риски в кредитовании.
Банки вырабатывают сейчас самые разные схемы выхода из кризиса. Причем первым и главным пунктом их программ чаще всего является коллекторская работа, то есть обеспечение возвратов выданных кредитов. Необходимо рассматривать неплатежи со всей возможной тщательностью - часто выгоднее пойти навстречу хорошему заемщику, дать ему шанс пережить тяжелые времена и продолжить платить по кредиту, чем безапелляционно конфисковать и реализовывать залоговое имущество. В разрезе долгосрочных перспектив такая политика полезна любому банку. Особенную важность в этой ситуации приобретает сегментация заемщиков, которая позволит получить в дальнейшем ощутимую прибыль для банка.
Наконец, можно выделить как результат стратегии развития крупнейших ТНБ мира новую форму существования банковской организации в условиях глобальной экономики – финансовый супермаркет.  Эта модель организации финансового посредника подразумевает предоставление широчайшего спектра финансовых услуг под единым брендом. Примерами этого могут служить крупнейшие банковские организации как Citi (Citigroup) или JP Morgan Chase. Интересно, что переходя на единый бренд, финансовые организации все чаще исключают слово банк из своего названия, поскольку обращаются к максимально широкой целевой аудитории. А для повышения качества своей работы финансовые супермаркеты начинают использовать опыт розничной торговли и сферы услуг таких компаний как McDonald’s и Starbucks. ТНБ, описанной выше формации, являются результатом объединения крупнейших финансовых компаний и позволяют добиться эффекта синергии от консолидации капиталов, обмена клиентскими базами, повышения качества обслуживания клиентов, финансовой экономии за счет эффекта масштаба, снижения издержек на маркетинг, расширения продуктовой линейки, увеличение количества сетей продаж и т. д. В итоге объединенная структура обладает большей степенью надежности и устойчивости в случае кризисных явлений.