Глава 1 ТНБ в условиях глобальной экономики (стр. 14 )

- технологии управления мероприятиями по функциональным направлениям банка (например, безопасностью или персоналом);

- технологии производства банковских услуг, например, порядок осуществления конкретного вида кредитной операции;

- технологии реализации банковских услуг, например, порядок проведения маркетингового исследования рыночной ниши;

- технологии межбанковских и межфилиальных коммуникаций (например,  глобальная система межбанковских расчетов SWIFT).

По направлениям деятельности банка:

- технологии проведения финансовых операций (например, расчетно-кассовое обслуживание или кредитование);

- маркетинговые технологии (рекламные технологии или технологии изучения рыночных ниш);

- кадровые технологии (технология отбора кандидатов или технология аттестации сотрудников);

- технологии обеспечения безопасности банка (технологии компьютерной безопасности или технология организации перевозок наличных денег).

По признаку авторства разработки:

- технологии собственной разработки банка;

- технологии, приобретенные банком у сторонних разработчиков.

По уровню регламентации:

- внешние технологии, используемые любыми банками в соответствии с действующими нормативными документами ЦБ или подписанными ими договорами или соглашениями;

- внутренние технологии, применяемые банком по собственной инициативе и регламентированные только в его внутренних документах.

При формировании технологической стратегии необходимо учитывать ее общеотраслевую специфику в банковском секторе экономике:

- худшая возможность по охвату формализованными технологиями всего процесса производства услуг. Для многих операций на финансовом рынке характерная высокая степень неопределенности ожидаемых результатов в силу действия факторов, не зависящих от конкретного банка. Объектами таких операций являются, чаще всего, ценные бумаги, валюта, недвижимость. Конечные результаты таких операций определяются факторами, не подлежащими какой-либо технологической формализации;

- более высокий уровень дифференциации банковских продуктов и услуг. Большинство банковских продуктов и услуг поддаются дифференциации сразу по многим признакам – масштабу, срокам, клиентской группе и др. Пропорционально этому возрастают потребности в общем количестве самостоятельных технологий, что объективно усложняет процесс создания полноценного технологического обеспечения деятельности банка.

- большая степень зависимости технологии от индивидуальных особенностей клиента, которому реализуется конкретная банковская услуга. Продукция большинства отраслей имеет обезличенный характер, что позволяет использовать для ее производства единую технологию. В банковском деле существует целый ряд исключений из общих правил, часть из которых отражает интересы клиента (например, упрощенный порядок оформления кредита), а часть – дополнительно защищает интересы кредитной организации (например, заложенная в договор возможность оперативного мониторинга целевого использования кредита).

- консерватизм как продавцов, так и покупателей в отношении принципиально новых технологий. Именно он вынуждает руководство многих «старых» банков воздерживаться от радикальных инноваций в области технологической стратегии, и принимать соответствующие решения на основе изучения уже имеющегося чужого опыта.

Существует несколько подходов в рамках технологической стратегии транснационального банка.

Первый подход связан с определением приоритетного варианта организации технологической работы в ТНБ. Здесь может быть несколько вариантов:

Вариант 1. Централизованный подход. Принцип реализации: предполагается наличие специального подразделения, координирующего всю деятельность банка по технологическому направлению и включающего в себя несколько структурных элементов:

- службу маркетинговых исследований;

- служба мониторинга и управления качества банковских продуктов;

- служба информационных технологий;

- служба технологий производства и реализации банковских услуг, координирующая деятельность всех бизнес-подразделений по технологическому направлению;

- служба технологий управления собственной деятельностью банка, координирующую работу всех его штабных инстанций по технологическому направлению.

Главной задачей рассматриваемого подразделения выступает разработка и контроль над реализацией корпоративной технологической стратегии банка, а также всей системы управления качеством. Опираясь на результаты оперативного мониторинга состояния рынка и деятельности основных конкурентов, департамент определяет потребности банковской организации в обновлении используемых технологий. Основным преимуществом варианта выступает возможность более эффективного управления технологическим направлением деятельности за счет существования единого координационного центра. Особенно привлекателен централизованный подход для крупных кредитных организаций, обладающих развитой филиальной сетью. Потенциальным недостатком централизованного подхода к организации технологической работы банка выступает угроза бюрократизации деятельности соответствующего департамента, при которой она будет направлена не на конечный результат, а на имитацию собственной деловой активности. Реальным недостатком рассматриваемого варианта является необходимость выделения в бюджете банка новой и высокозатратной статьи, связанной с существованием подобного централизованного аппарата управления технологической деятельностью банка. Вариант рекомендуется использовать ТНБ, ориентированным на постоянное повышение собственной управленческой культуры.

Вариант 2. Децентрализованный подход. Вариант предполагает формализованное распределение функций и ответственности за состояние технологического обеспечения между функциональными направлениями деятельности банка. Каждая штабная служба и бизнес-подразделение отвечают за эффективность технологий, используемых в рамках установленных им функций. Ориентируясь на результаты собственной деятельности, они самостоятельно оценивают качество используемых технологий и самостоятельно осуществляют их модернизацию. Преимуществами варианта являются его методическая простота и меньший уровень затрат на технологическую поддержку работы банка. В частности, упрощается система управления, из которой исключается блок «технической подчиненности», связывающий большинство структурных подразделений. Для небольших кредитных организаций, с характерной для них минимизацией управленческого аппарата, это преимущество имеет принципиальный характер. Есть у этого подхода и весьма значительные недостатки. Отсутствие единой технологической стратегии негативно сказывается на рыночных позициях и финансовых результатах банка. При использовании децентрализованного подхода недостатки применяемых технологий выявляются, как правило, уже после того, как они негативно отразились на качестве услуг банка или эффективности управления. Вместе с этим для банков, реализующих подобный подход обычно характерны выраженные диспропорции в степени технологической продвинутости различных направлений деятельности. Чаще всего это зависит от общей позиции и «потенциала» руководителей и ведущих специалистов конкретных подразделений. Нельзя забывать и о том, что внешнее упрощение системы управленческих взаимосвязей часто сопровождается усилением вероятности производственных конфликтов на корпоративном уровне. С учетом рассмотренного выше, децентрализованный подход не рекомендуется использовать для  ТНБ.

Второй подход к технологической стратегии связан с определением приоритетного варианта обновления используемых технологий.

Вариант 1. Инновационная технологическая политика. Вариант предполагает приоритетную ориентацию на опережающее конкурентов обновление технологического обеспечения работы банка. Целью его реализации выступает постоянное улучшение рыночных позиций кредитной организации за счет использования наиболее прогрессивных технологий.  Для достижения поставленной цели банк постоянно отслеживает ситуацию на рынке новых информационных и банковских технологий, а также общее состояние спроса со стороны имеющихся  и потенциальных клиентов в отношении качества потребляемых услуг и режим обслуживания. С учетом выявленных изменений в потребностях и возможностях клиентов определяются направления и конкретные задачи по обновлению используемых банком технологий. Реализация инновационной технологической политики возможна только при использовании централизованного подхода к организации рассматриваемого направления работы банка. Опережающее конкурентов обновление технологического обеспечения требует наличие единого координационного центра, планирующего, организующего и контролирующего практические мероприятия. Очевидными преимуществами рассматриваемого варианта выступает возможность обеспечении лидирующих позиций банка на обслуживаемом рынке. Конкурентные преимущества коммерческого характера обеспечиваются за счет высокого качества оказываемых услуг и привлекательных для клиента технологий обслуживания. Конкурентные преимущества финансового характера обеспечиваются за счет сверхприбыли от более высоких цен, а также сокращения нерациональных затрат на производство и реализацию услуг. Рассмотренный выше вариант имеет 2 основных недостатка. Его реализация предполагает необходимость значительных расходов по технологическому направлению. Главной статьей затрат будет выступать финансирование собственных перспективных разработок и приобретение новых технологий у специализированных фирм. Кроме того, в соответствующей части бюджета банка появляются расходы на содержание соответствующих специалистов, целевые исследования рынка и независимую экспертизу. Обратной стороной данной политики выступает повышение вероятности негативной для банка реализации рисков из-за внедрения не проверенных на практике технологий, а также прямых потерь, связанных с пионерными разработками, оказавшимися бесперспективными.

Инновационную технологическую политику рекомендуется использовать большинству ТНБ, претендующим на роль лидеров на соответствующем рынке. 

Вариант 2. Консервативная технологическая политика. Вариант предполагает приоритетную ориентацию банка на внедрение технологических инноваций, уже опробованных конкурентами. Соответствующие решения принимаются лишь после получения и подтверждения информации о положительных результатах внедрения новой технологии другими банками. Собственные инновационные разработки обычно имеют локальный характер. Консервативная технологическая политика обычно корреспондируется с децентрализованным подходом к организации рассматриваемого направления в целом. Руководство банковской организации обычно либо ждет соответствующих предложений от заинтересованных подразделений, либо в директивном порядке требует от них внедрения новой технологии, уже используемой конкурентами. Рассматриваемый вариант имеет несколько преимуществ. Во-первых, он не связан с высокими затратами на постоянное обновление технологического обеспечения работы банка. Также в бюджете банка отсутствуют расходы на содержание соответствующего штабного аппарата. Во-вторых, проведение консервативной политики позволяет минимизировать вероятность технологических рисков. Это касается не только потерь от оказавшихся бесперспективными разработок, но и рисков невостребованности вполне эффективных инновационных технологий. Основным недостатком варианта является потенциальная угроза ухудшения рыночных позиций из-за фактически запрограммированного отставания банка от конкурентов в области технологического обеспечения собственной деятельности.