Глава 1 ТНБ в условиях глобальной экономики (стр. 9 )

3)  операционное планирование и внедрение или совершенствование системы бюджетирования

4) периодическая корректировка стратегии и системы стратегических показателей с учетом изменения внешней среды и достигнутых результатов работы.

В свою очередь основными инструментами эффективной реализации стратегии ТНБ являются:

- система сбалансированных показателей эффективности (BSC), позволяющая увязать стратегию с оперативным, текущим планированием;

- бюджетирование;

- мотивация и обучение персонала для достижения стратегических целей развития банка.

Мировой опыт показал, что важным моментом в оптимизации бизнес-процессов в банке является реинжиниринг. Реинжиниринг можно определить как фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов компаний для достижения коренных улучшений в основных актуальных показателях их деятельности: стоимость, качество, услуги и темпы. При этом речь идет не о небольшом усовершенствовании бизнес-процессов, а о кардинальном повышении их эффективности. Важно чувствовать разницу между инжинирингом и реинжинирингом. Инжиниринг проводится постепенно, непрерывно, медленными шагами и раскрывает потенциал, заложенный в уже имеющиеся технологии. Реинжиниринг создает новые технологии процессов. Инжиниринг проводится снизу вверх, реинжиниринг сверху вниз управленческой пирамиды.

Заслуживает внимание исследовательская работа Дж. Харрингтона, и Х. Ван Нимвегена, которые выделяют 4 подхода, на которых основывается концепция улучшения бизнес-процессов53:

- методика быстрого анализа принятия решений – «прорывной» подход, который концентрирует внимание группы на определенном процессе в ходе одно - или двухдневного совещания для определения способов, которыми группа может улучшить этот процесс в течение следующих 90 дней. Перед окончанием совещания руководство одобряет или отвергает предложенные улучшения.

- бенчмаркинг – систематический метод определения, понимания и творческого развития товаров, услуг, проектов, оборудования, процессов и процедур более высокого качества для улучшения текущей деятельности банка посредством изучения того, как другие банки выполняют одинаковые или похожие операции.

- перепроектирование, которое применяется к тем процессам, которые достаточно успешно работают и в настоящий момент. Сформированной командой по улучшению процесса строится имитационная модель текущего состояния, затем применяются следующие рационализирующие средства: устранение бюрократии, анализ добавленной ценности, устранение дублирования, упрощение методов, сокращение длительности цикла.

- реинжиниринг – коренное изменение, инновация процесса. Данный подход применяется, когда процесс к настоящему моменту настолько устарел, что не стоит даже пытаться его сохранить или улучшить. Он обеспечивает максимальные улучшения, но является наиболее рискованным и дорогостоящим из всех подходов к улучшению бизнес-процессов. Большинство банков могут единовременно внедрять не более одного изменения такого масштаба. Подход реинжиниринга процесса состоит из 4 задач: анализ общей картины, определение основных действий в рамках процесса и минимального количества элементов, которые необходимо оптимизировать, имитация процесса, моделирование процесса. Надо отметить, что очень часто одним из критериев предоставления долгосрочных финансовых ресурсов банкам служит качество корпоративного управления, важной частью которого является эффективная организация бизнес-процессов.

Реализация разработанной стратегии ТНБ невозможна без адекватного стратегического управления с постоянным контролем и оценкой достижимости поставленных стратегических целей. Для этого используются системы оценочных индикаторов. Современные системы оценочных индикаторов – инструмент, нацеливающий банк на достижение долгосрочного успеха. Этот инструмент предполагает структуру оценочных показателей деятельности банка, с помощью которой организуется распределение ресурсов, управление персоналом, сбор и переработка информации и совершенствование управленческих процессов. Каждый элемент в этой системе связан с сутью бизнеса: привлечением клиентов, дифференцированием предлагаемых банком товаров и услуг, в том числе и по нематериальным характеристикам, например, увеличение стоимости бренда и др.

Анализ мирового опыта показал, что эффективной и распространенной системой оценочных индикаторов является система сбалансированных показателей Нортона и Каплана (Balanced Scorecard)54, связывающая стратегические цели и оперативное управление банком (компанией). Создание Balanced Scorecard произошло в 1990 году, когда институт Нолана Нортона, научное подразделение крупнейшей аудиторской компании KPMG, организовал исследование, направленное на поиск новых подходов к оценке эффективности деятельности компаний. В результате этой исследовательской работы выявлены типичные недостатки, присущие финансовым показателям:

- запаздывающий характер финансовых показателей, обусловленный временным лагом между совершением операции, отражением ее в учетных регистрах и занесением в итоговую бухгалтерскую отчетность, предназначенную для конечных пользователей.

- чрезмерная обобщенность. В общем случае уровень детализации показателей ограничен уровнем, на котором составляется баланс: это уровень банка или его относительно автономного подразделения.

- недостаточная информативность для управления в современных условиях. В существующей системе учета многие нематериальные активы, являющиеся источниками стоимости, не находят адекватного отражения. Например, квалификация и знания персонала, взаимоотношения с клиентами отражаются в учете только через затраты на их создание, а не на основе приносимого ими эффекта. Финансовые показатели характеризуют банк с точки зрения финансового цикла, когда его деятельность рассматривается в разрезе движения денежных средств, а не создания стоимости. При таком подходе такие важнейшие направления деятельности как взаимоотношения с клиентами банка, маркетинг, совершенствование технологий, развитие персонала, разработка новых продуктов и услуг предстают чисто затратными, что в корне противоречит их роли в современных условиях. Более точно и адекватно такие процессы и создаваемые ими нематериальные активы характеризуются с помощью нефинансовой информации. Для устранения этих «узких» мест в результате проведения исследования Нортоном и Капланом была разработана сбалансированная система показателей (BSC), которая всесторонне оценивает деятельность компаний и банков с помощью финансовой, так и нефинансовой информации. BSC транслирует миссию, видение и общую стратегию банка (компании) в систему взаимосвязанных показателей. BSC позволяет на каждом уровне деятельности банка сформулировать количественные показатели, что позволяет практически каждому сотруднику банка понять, что именно он должен делать для достижения общей стратегической цели.

Система BSC предполагает рассмотрение ТНБ (организации) с 4 взаимоувязанных точек зрения:

- финансы;

- клиенты;

- бизнес-процессы;

- образование и рост.

Таким образом, каждый показатель, включенный в BSC, должен быть звеном в цепи причинно-следственных связей, которая доводит до сведения всех сотрудников банка смысл его стратегии. Название концепции отражает равновесие, которое должно быть достигнуто между финансовыми и нефинансовыми показателями, стратегическим и оперативным управлением, прошлыми и будущими результатами, а также внутренними и внешними факторами деятельности.  Важно отметить, что BSC концентрируется на ограниченном количестве параметров деятельности ТНБ (организации) – на ключевых факторах успеха (critical success factors) и ключевых показателях эффективности (key performance indicators, KPI), которые и составляют основу BSC. Ключевые факторы успеха (КФУ) – это области деятельности, которые имеют решающее значение для эффективности организации, с учетом текущих характеристик ее внешней и внутренней среды. Ключевые показатели эффективности (KPI) – ориентированы на стратегические цели банка и сгруппированы по определенным признакам в соответствии с выделенными КФУ. Основных показателей эффективности для каждого уровня банка должно быть не более 5-10. Относительно небольшое число KPI позволяет руководителям сконцентрироваться только на действительно важных направлениях.

Основная идея системы ключевых показателей эффективности для всей организации заключается в четком и формализованном определении основных факторов, определяющих результаты бизнеса, их детализации для каждого уровня управления и постановке конкретных задач для конкретных руководителей, обеспечивающих их выполнение.

Этапы построения в ТНБ системы BSC:

Разработать стратегию развития. Составить дерево целей от главной цели к дереву функциональных целей, обеспечивающих достижение главной цели ТНБ. Определить для каждой цели КФУ основные факторы, от которых зависит достижение функциональных целей. Определить KPI и их целевые значения, а также назначить ответственных за их выполнение. Организовать регулярный сбор данных о достигнутых значениях целевых KPI и решить вопрос с автоматизацией этого процесса.

Целесообразно отметить, что BSC не заменяет систему всестороннего анализа хозяйственной деятельности:  расчет и анализ этих показателей по-прежнему важен. Система повседневного анализа показателей хозяйственной деятельности дополняет BSC, которая способствует формированию процесса стратегического управления деятельности банковской организации.

Принципы бюджетного управления предприятием окончательно сформировались в 40-60-е годы. Изначально бюджетирование было предназначено для планирования и распределения материальных ресурсов, а также контроля затрат предприятий, производящих массовый товар для растущих послевоенных рынков. Отметим, что в это время стратегическое планирование только начинало формироваться как самостоятельная область менеджмента. Поэтому вопрос о конкретных способах привязки бюджетирования к стратегии не возникал. Сейчас ситуация изменилась: компании заинтересованы в создании системы бюджетирования, которая будет связана с корпоративной стратегией. Бюджетирование – технология финансового планирования, учета, контроля и анализа доходов и расходов, активов и пассивов банка. Внутрибанковское бюджетирование как управленческая технология включает 3 составляющие: