Обратите внимание, что все показатели финансовой составляющей являлись запаздывающими, то есть отражали результат выполненных действий, а не само действие, не процесс. Это вполне естественно для индикаторов финансовой составляющей. Для клиентской составляющей также не представляет труда подобрать ряд запаздывающих индикаторов: доля рынка, удовлетворенность клиентов, прибыльность по клиентам и т. п. Но они не показывают, что является их факторами или источниками. Если удовлетворенность клиентов падает, необходимо выяснить причину, если прибыльность повышается, важно определить, какие действия возымели эффект. Для клиентской составляющей больше, чем для любой другой в ССП, жизненно важен комплекс запаздывающих и опережающих показателей. Рассмотрим способы разработки такого комплекса, отталкиваясь от трех стратегий создания покупательной ценности предложения, описанных Триси и Уиерсемой в книге «Дисциплины лидеров рынка» [8]: операционного совершенства, тесной связи с клиентами и лидерства по продукту.
Определение опережающих индикаторов на основе покупательной ценности предложения
|
В предложении, имеющим покупательную ценность, описывается, как будет организация отличаться от конкурентов, и, следовательно, какие рынки будет обслуживать.
Лидерство по продукту. Лидеры по продукту основное внимание уделяют развитию товаров и услуг, предлагаемых их фирмой. Постоянно модернизируя свою продукцию, они стараются добиться того, чтобы их товар стал на рынке лучшим или уникальным. Лидерами по продукту могут считаться Sony Corporation и Корпорация Intel.
Тесная связь с клиентами. Компанию, установившую тесную связь с клиентами, отличает стремление делать все, чтобы обеспечить удовлетворение универсальных требований клиентов. Такие компании направляют свои усилия не на поиск разовых решений, а на установление долгосрочных отношений на основе глубокого знания требований клиентов. Цены на предлагаемые товары и услуги могут быть выше среднего уровня рынка – клиент оплачивает повышенный сервис и удобство, а также получаемые знания. По такому пути прошли все успешные рекламные агентства и консалтинговые компании.
Операционное совершенство. Организации, стремящиеся к операционному совершенству, будут ориентироваться на достижение низких цен, удобства, часто без излишеств. Характерным примером могут служить магазины «METRO» системы cash and carry или розничная сеть гипермаркетов «Ашан» – низкие цены и богатый выбор делают их постоянными клиентами большое количество покупателей.
Особо отметим, что стратегия развития выбирается не на всю жизнь – так со временем выбранная «дисциплина» может поменяться. Многие малые предприятия в начале своего развития не имеют возможности обеспечить широкий ассортимент по низким ценам или не обладают ресурсами для разработки уникального продукта. «Раскрутку» фирмы логично начинать, обеспечивая доверительные отношения с клиентами и уделяя каждому из них максимум персонифицированного внимания. Накопив ресурсы, как денежные, так и нематериальные, со временем предприятие вырастает в среднее или крупное и может поменять стратегию на лидерство по продукту или операционное совершенство. Это, безусловно, повлечет за собой не только смену стратегических установок, но и перестройку всей оценочной системы и концепции управления.
Это, однако, не означает, что тесная связь с клиентами – удел только малых предприятий. Именно такой тип стратегии применила корпорация Mobil в середине 90-х годов прошлого века, что позволило ей выйти в лидеры рынка в США. Сегодня эту дисциплину в России использует сеть фирменных заправок BP, предлагая владельцам автомобилей не только бензин с очищающими свойствами, но и целый ряд дополнительных услуг от мойки до магазинов и кафе при заправках.
Выбранная вами покупательная ценность окажет большое влияние на выбор показателей деятельности, так как каждое предложение имеет разную ориентацию.
Показатели лидерства по продукту
|
Лидеры по продукту ориентируются на создание бесконечного потока новаторских товаров и услуг, предлагающих клиенту такие функции, которых нет у продукции конкурентов. Выпуск продуктов, которые клиенты неизменно признают лучшими – вот движущая сила таких компаний. Если ваша организация – лидер по продукту, то особое внимание необходимо уделять оценке следующих областей:
Маркетинг как жизненная необходимость. Лидеры по продукту будут стремиться к продвижению на рынке своих торговых марок, предлагая клиентам товары и услуги, имеющие дополнительные функции, экономящие время и неизменно превосходящие по качествам продукцию конкурентов. В результате постоянного новаторства лидеры по продукту могут время от времени создавать разработки, к которым рынок еще не готов. Так случилось с созданием компакт-диска в 1980 году совместно компаниями Sony и Philips. Для того, чтобы обеспечить признание рынком новых продуктов, можно воспользоваться известностью торговой марки. Учитывая склонность к постоянному новаторству, лидеры по продукту могут узнать количество звонков с просьбой о консультации по продукту. Таким образом, они ценят интерес и, возможно, замешательство, которые вызвала их последняя разработка.
Функциональность. От таких лидеров по продукту, как Sony, мы ждем дополнительных функций в каждой следующей их новинке. В конце концов, мы становимся их постоянными клиентами не из-за цены, которая, вероятнее всего, будет выше, и не из-за уровня обслуживания, а ради желания воспользоваться самыми свежими и современными функциональными возможностями.
Показатели тесной связи с клиентами
|
Организации, установившие тесную связь с клиентом, признают, что их продукт сам по себе не может удовлетворить все потребности клиентов. Они предлагают своим клиентам комплексное решение, предусматривающее уникальный набор превосходных услуг, что позволяет клиентам получить максимальную пользу от предложенного обслуживания. Ниже приводятся особенности организаций, установивших доверительные отношения с клиентами, и показатели оценки их успеха:
Знание клиентов. Для того, чтобы добиться успеха, каждая организация, установившая тесную связь с клиентами, должна глубоко и досконально знать своих клиентов. Для оценки знаний персонала такая организация может вычислить время обучения о продуктах. Распространение знаний имеет огромное значение для фирмы и позволяет персоналу получать от своих коллег самую последнюю информацию. Предприятия малого и среднего бизнеса не должны пренебрегать обучением своих сотрудников!
Предлагаемые решения. Фирмы, имеющие тесную связь с клиентами, должны признать, что они привлекают клиентов не низкой ценой или новейшими разработками, а уникальным комплексным решением, которое они предлагают. Для того, чтобы оценить это качество, такая фирма будет определять суммарное количество предложенных решений на клиента.
Проникновение. Когда IBM достигла вершины успеха, именно тесная связь с клиентами обеспечила дальнейшее процветание компании. Основной целью, которую Томас Уотсон поставил перед своими работниками, стало клиентское проникновение или доля расходов целевого клиента. Организация должна стремиться предоставить клиентам полное решение проблемы, а проверить результативность усилий она может по степени проникновения в расходы клиента.
Данные о клиентах. Для того чтобы предложить уникальные решения, таким организациям необходима обширная и подробная информация о клиентах. Оценить этот фактор успеха можно, если определить процент работников, имеющих доступ к информации о клиентах и активно ее использующих.
Культура содействия успеху клиента. Работники организаций чувствуют, что они добились успеха, только когда добился успеха клиент – это заложено в основе их культуры. Высочайшей наградой для них является награда от ценного клиента, как признание вклада в его успех. Рекламное агентство достигает успеха не тогда, когда освоила бюджет заказчика, а когда у клиента выросли продажи, благодаря грамотно и профессионально проведенной рекламной кампании. Оценить достижение цели поможет количество благодарностей и наград, полученных от клиентов.
Долгосрочные отношения. Организации, установившие тесную связь с клиентами, не рассматривают отношения только в краткосрочном плане. Они стремятся установить долговременные союзы, в рамках которых они могут значительно повысить качество обслуживания клиентов с помощью высокого уровня знаний и предлагаемых решений. Такие отношения не заканчиваются после покупки, а, наоборот, только начинаются. Практикуется назначение клиенту индивидуального сопровождающего менеджера.
Если вы выберете стратегию тесной связи с клиентами, основное внимание в вашей клиентской составляющей должно уделяться показателям, измеряющим уровень обслуживания клиентов, и отношения, которые вы пытаетесь с ними установить. Кроме указанных выше показателей, обслуживание можно оценить с помощью количества часов, проведенных с клиентами, а отношения – с помощью количества рекомендательных писем, полученных от существующих клиентов.
Показатели операционного совершенства
|
Чтобы быть впереди конкурентов, компаниям, достигшим операционного совершенства, приходится делать трудный выбор: «Уменьшать разнообразие продукции, иметь мужество не угождать всем клиентам подряд, превратить всю компанию, а не только производство с сбыт, в единый целенаправленный инструмент». [8] Определим особенности мастерства таких компаний, рассмотрев показатели деятельности, которые они могут использовать.
Цена. Большинство компаний, достигших операционного совершенства, основное внимание уделяют низким ценам. Определение цен на продукцию имеет решающее значение для этих компаний, так как именно цены являются факторами запаздывающих индикаторов, таких как доля рынка и удовлетворенность.
Выбор. Эти организации понимают, что их клиенты не ждут от них снабжения абсолютно всем, что производится в мире – это было бы нарушением формулы успеха таких компаний. Тем не менее, предприятия, достигшие операционного совершенства, обязаны обеспечить рациональный контроль над запасами, чтобы вся предлагаемая ими продукция была всегда доступна для клиентов. Компании должны очень внимательно следить за доступностью продукта, оборачиваемостью запасов и возможностью появления дефицита.
Удобство. Компании, достигшие операционного совершенства, ликвидируют затраты, которые не добавляют стоимости (ценности) для клиента. Такие затраты могут быть как материальными, так и нематериальными. Жалобы клиентов на обслуживание и доставку также относятся к показателю удобства.
Полное отсутствие брака. При покупке товаров и услуг у компаний, достигших операционного совершенства, клиенты считают, что брака быть не может, будь то биг мак в одном из тысяч ресторанов компании McDonalds или доставка курьерской почтой DHL. Достижение этой цели обеспечивают рационализаторские операции и тщательная координация работы с поставщиками. Компания будет внимательно следить за уровнем производственного брака или ошибками в обслуживании.
Рост. Лидерство по созданию стоимости – это своего рода мантра компаний, достигших операционного совершенства. Повышение цен на новые продукты или героическое обслуживание клиентов вступает в противоречие с их усилиями по обеспечению безупречного обслуживания и сверхрациональных операций. Им нужен рост на выбранных рынках в целевых сегментах.
Другие источники клиентских показателей
|
Выбор покупательной ценности предложения и определение целевой группы клиентов окажут большую помощь при разработке показателей для клиентской составляющей. Однако есть и другие источники, которые могу предоставить нужные показатели:
Финансовые цели. ССП должна описывать стратегию исходя из финансовых показателей через необходимые для успеха клиентские факторы, внутренние процессы и квалификацию работников. Например, если финансовой нормой является рост дохода до цифры с восемью нулями, то для достижения этой цели может потребоваться более высокая лояльность постоянных клиентов или привлечение большого количества новых.
Голос клиентов. Невероятно мощным средством распространения мнений клиентов, как положительных, так и отрицательных, о товарах или услугах компании является Интернет. На досках объявлений и целевых сайтах Интернета можно найти большое количество отзывов о фирме и ее продукции. Прочитайте, что думают клиенты о вашей организации, и определите ее роль на основе полученной информации.
Моменты истины. Каждый контакт клиента с предприятием является моментом истины. Взаимодействие может быть благоприятным или неблагоприятным и оказать большое влияние на будущий бизнес. Выявление этих моментов истины предоставляет возможность определить, какие отличительные свойства предлагает компания, и разработать параметры для оценки успеха.
Каналы сбыта. Сегодняшняя организация может обслуживать клиентов несколькими способами, причем каждый из них имеет свои уникальные процессы. Рассмотрим как пример предприятие розничной торговли. Оно может предложить покупать товары через Интернет, в розничных магазинах или по каталогу. Каждый из этих каналов имеет свои процессы и создает разные показатели деятельности. Например, при оценке рациональности и быстроты кассового обслуживания в розничных магазинах можно определить уровень ошибок при вводе шифра товара/цен в кассовый аппарат и среднюю продолжительность операции. При торговле через Интернет эта же организация может оценивать простоту операции, определив количество полей, в которые должен ввести информацию клиент, или количество отмененных операций. При торговле по каталогу следует определить, сколько раз звонил телефон, перед тем как работник отдела обслуживания снимает трубку, и сколько времени необходимо на оформление заказа.
Событие для клиента. Для клиентов необходимо создавать запоминающиеся события. Ваш утренний визит в «Шоколадницу» «по чашечку кофе» будет стоить от 50 до 200 рублей. Компания, собиравшая зерна, получила за них сумму не более одного рубля, Вы же заплатили в 200 раз больше. За что? За приятное событие, которым является посещение ресторана или кафе. Подумайте о том, каким событием будет для клиента контакт с вашей фирмой. Вы наверняка выявите много важнейших показателей успеха для клиентской и всех других составляющих ССП.
Вернемся и напомним исходные положения стратегии нашего предприятия-примера:
• Достичь операционного совершенства – обеспечить в предновогодний период автоматизированное производство на заказ всех видов календарной продукции по минимальным ценам и точно в срок. Стать значительным игроком на календарном рынке.
• Ориентироваться на средние и большие тиражи продукции. Отдавать предпочтение заказам, максимально равномерно загружающим оборудование.
• В сезон снижения спроса на календари обеспечить загрузку оборудования прочими видами полиграфической продукцией по средним конкурентным ценам.
Исходя из этого, показатели клиентской составляющей:
• Средняя стоимость заказа.
• Среднее время расчёта и оформления заказа менеджером — к операционному совершенству должно стремиться не только производство, но и отдел продаж.
• Количество претензий по браку и срокам от клиентов.
|
Читатель может возразить, что это показатель не клиентской, а составляющей внутренних процессов. Однако, не бывает производства совсем без брака, задача — отловить его службами контроля качества «на ранней стадии» и не допустить попадания в руки заказчика. Такой индикатор как раз иллюстрирует удовлетворённость клиентов качеством выполнения работ.
• Уровень цен по отношению к средним по рынку. Для его определения необходимо постоянно исследовать рынок — работа для менеджера по маркетингу типографии.
• Доля заказов новых клиентов иллюстрирует, расширяется ли доля рынка. Полиграфия — не добыча природного газа, и точно долю рынка не определить, поэтому используем «косвенный» индикатор.
• Доля в общем количестве заказчиков, готовых по окончании «календарного» сезона продолжить сотрудничество с типографией по прочим видам продукции, определяется по результатам опроса заказчиков менеджерами.
|
В клиентскую составляющую и во всю ССП необходимо включать и запаздывающие, и опережающие индикаторы. Однако многие команды по внедрению ССП никак не могут договориться, как определять, что является запаздывающим, а что опережающим. Найдется хоть один участник процесса, который отметит, что каждый показатель является запаздывающим, так как по своему характеру связан с прошлым. Задайте ему вопрос: «Что является фактором (источником) этого показателя?». Если вы выбрали один показатель и можете представить его взаимосвязь с соответствующими параметрами, которые, по вашему мнению, являются факторами исходного показателя, то вы определили связь между запаздывающими и опережающими индикаторами.
Для облегчения выбора и стимулирования творческого процесса, ниже приводится список часто используемых при построении ССП клиентских показателей.
• Удовлетворенность клиентов
• Лояльность клиентов
• Доля рынка
• Количество жалоб клиентов
• Количество жалоб, урегулированных в течение первого контакта
• Уровень возврата товара
• Время ответа на запрос клиента
• Прямая цена
• Цена по сравнению с конкурентами
• Суммарные затраты клиента
• Средняя продолжительность отношений с клиентом
• Количество утраченных клиентов
• Сохранение клиентов
• Уровень привлечения новых клиентов
• Процент дохода от новых клиентов
• Количество клиентов
• Средний доход от продаж (на клиента)
• Уровень успеха (количество совершенных продаж/заключенных контрактов)
| • Количество визитов клиентов в компанию
• Количество часов, проведенных с клиентами
• Затраты на маркетинг в процентном отношении к доходу от продаж
• Количество размещенных реклам
• Количество сделанных предложений
• Признание торговой марки
• Уровень ответной реакции (обратной связи)
• Количество посещенных торговых выставок
• Объем продаж
• Доля расходов целевого клиента
• Доход от продаж на канал сбыта
• Средний размер клиента
• Средний чек (для торговых организаций)
• Средняя стоимость заказа
• Соотношение количества клиентов и работников
• Затраты, связанные с обслуживанием клиентов
• Прибыльность по клиентам
• Частотность (количество продаж)
|
ЗАДАНИЕ:
Определите, какой тип покупательной ценности предложения выбрала компания, в которой вы работаете: операционное совершенство, лидерство по продукту или тесные связи с клиентами. Подумайте, нет ли в действиях вашей компании признаков «перемешивания» разных стратегических «дисциплин», и проанализируйте, не приводит ли это к неэффективным для развития бизнеса действиям.
|
| |
