Сбалансированная система показателей (стр. 12 )

Для достижения целей клиентской составляющей и, в конечном счете, финансовых целей необходимо разработать показатели деятельности, с помощью которых можно отслеживать внутренние процессы и мероприятия, обеспечивающие покупательную ценность нашего предложения. Компании обычно уделяют основное внимание внутренним процессам, обеспечивающим выбранную покупательную ценность предложения, однако они не могут игнорировать и другие вспомогательные процессы. Как и во всем остальном, надо поддерживать определенное равновесие. Каплан и Нортон в книге «Организация, ориентированная на стратегию» предлагают для достижения равновесия между конфликтующими приоритетами – ростом (долгосрочным) и прибыльностью (краткосрочным), пользоваться при разработке ССП четырьмя стратегическими направлениями: «Стратегические направления отражают взгляды топ-менеджмента на то, что следует сделать внутри компании для достижения стратегических результатов» .[3]

Стратегические направления позволяют разделить (сегментировать) стратегию на общие категории, что особенно полезно при выборе показателей составляющей внутренних процессов:

Организация франчайзинга: Длинная волна создания стоимости; развитие новых товаров и услуг; проникновение на новые потребительские рынки и их сегменты.
Повышение ценности для потребителя: расширение, углубление или переориентация взаимоотношений с существующими клиентами (например, дополнительные услуги по продажам, советы и консультации, трансформирование неприбыльной клиентской базы).
Достижение операционного совершенства: короткая волна создания стоимости за счет эффективности внутреннего менеджмента и управления снабженческо-сбытовой цепочкой, что позволит компании сделать производство и доставку товаров и услуг потребителю прибыльными, качественными и своевременными. Велика роль менеджмента использования активов и ресурсов.
Быть достойным корпоративным членом сообщества: управление отношениями с внешними долевыми участниками, особенно в регулируемых отраслях (коммунальные предприятия, здравоохранение, теле - и радиовещание, телекоммуникации) или опасных производствах, например, в нефтехимии.

Вам может показаться, что терминология, применяемая Капланом и Нортоном, более знакома и близка сотрудникам крупных компаний, однако, не следует думать, что изложенные принципы мало применимы для предприятий малого и среднего бизнеса. Эти стратегические направления могут быть переведены в простые, можно сказать обыденные понятия:

Организация франчайзинга – усилия, направленные на развитие, повышение ценности для потребителя – управление отношениями с потребителями, достижение операционного совершенства – усилия по повышению эффективности, быть достойным корпоративным членом общества – развитие отношений с внешними организациями, не являющимися ни поставщиками, ни клиентами. С каждым из этих видов деятельности малое предприятие сталкивается ежедневно.

Деятельность организации воплощена во внутренних процессах, которые в свою очередь воссоздают стоимостную цепочку. Её рационально разделить на четыре сегмента, соответствующие четырем стратегическим направлениям.

Все эти процессы очень важны и должны быть выполнены каждой организацией, в том числе предприятием малого и среднего бизнеса. Но для некоторых компаний, например, важно достичь совершенства в каком-нибудь одном процессе, который является ключевыми в создании предложения покупательной ценности, а все остальные процессы являются вспомогательными, но должны отвечать основным требованиям (помечены на схеме галочкой в пунктирном квадрате).

Определение ключевых внутренних процессов

Лидер по продукту – новаторство позволяет быть впереди

Стратегия лидерства по продукту, безусловно, требует разработки совершенного инновационного процесса, в результате которого создаются продукты, лучшие в своем классе, которые быстро попадают на рынок. Процесс управления потребителем может быть сфокусирован на быстром завоевании новых клиентов, чтобы закрепить те преимущества, которые создает новый продукт-лидер. Вот несколько советов по оценке инновационного процесса:

Определять количество успешных новинок. Очевидным показателем новаторства является количество новых товаров или услуг, разработанных за определенный период.
И неудач. Не столь очевидным, но важнейшим для истинно новаторских организаций является изучение ошибок. Знание того, когда сказать «хватит» и признать сделанную ошибку – это центральный компонент концепции, которую Питер Друкер называет «отказ», и в соответствии с которой работают многие организации, специализирующиеся на новаторстве. Наиболее яркий пример из сегодняшней жизни – отказ корпорации Toshiba в 2008 году от дальнейшего продвижения формата HD-DVD и прекращение борьбы с форматом Blu-ray, разработанным Sony.
Учиться у передовых пользователей. Исследователи обнаружили, что многие новые товары и услуги изобрели, а иногда и довели до стадии опытного образца пользователи, а не производители. Выявление передовых пользователей продукции и сотрудничество с ними дают возможность компании изобретать новые товары и услуги, о которых они уже мечтают.
Работать в командах. Две головы лучше, чем одна, пять голов лучше, чем две и т. д. Определите количество междисциплинарных команд, работающих над изобретениями в организации.
Создать поток идей. По мере совершенствования инновационного процесса лидерв по продукту должны создать постоянных поток новых идей.

Тесная связь с клиентами – ориентация на обслуживание потребителей

Стратегия доверительных отношений с потребителями требует в первую очередь отличных процессов управления клиентами, например, управление взаимоотношениями с потребителем и разработка решений для клиента. Инновационные процессы в этом случае будут зависеть от потребностей целевых клиентов, ориентированных на разработку новых продуктов и услуг, которые способствуют лучшим клиентским решениям.

Организации, предлагающие своим потребителям комплексные решения на основе всеобъемлющих знаний, должны ориентироваться на целостное представление о соответствующих процессах: маркетинг, сбыт, доставка и обслуживание. Для каждой «точки соприкосновения» с клиентом должны быть разработаны показатели деятельности, в целом охватывающие весь процесс. Например, ориентация только на маркетинг, без уравновешивающего показателя послепродажного обслуживания, может привести к увеличению клиентов, но отсутствие внимания к обслуживанию приведет к разочарованию клиентов и переходу их к другому поставщику.

Имея в своем распоряжении базу о клиентах, фирма, установившая тесную связь с клиентами, может оценить такие важнейшие виды деятельности как разработка комплексных решений и предоставление консалтинговых услуг.

Операционное совершенство – оценка цепочки снабжения

Стратегия Операционного совершенства особый упор делает на показатели затрат, качества, продолжительности временных циклов операционных процессов, совершенных отношений с клиентами, а также скорость и эффективность поставок и распределения – цепочки снабжения.
Для оценки эффективность цепочки снабжения воспользуйтесь следующими рекомендациями:

Привести показатели в соответствие со стратегией и покупательной ценностью предложения.Используемые параметры должны точно отражать стратегию и покупательную ценность для клиентов. Хотя это раздел посвящен компаниям, достигшим операционного совершенства, но организации, установившие тесную связь с клиентами, или лидеры по продукту также должны поддерживать уровень стандартов цепочки снабжения в соответствии с общими требованиями на рынке и в отрасли. Например, при оценке процесса выполнения заказа компании, достигшие операционного совершенства, будут уделять внимание общей стоимости, цикличности заказа, правильному выбору продукта, правильному выставлению счета. Для них также важно наличие оперативной и точной информации. Отношения с поставщиками имеют очень большое значение для фирмы, достигшей операционного совершенства, и поэтому должны оцениваться с помощью показателей деятельности. В случаях, когда работа с поставщиками играет определяющую роль в деятельности компании (например, для дистрибьюторской фирмы) при построении ССП даже вводят пятую составляющую отношений с поставщиками в дополнение к четырем основным составляющим: финансовой, клиентской, внутренних процессов и обучения и развития. Лидеры по продукту не полагаются только на параметры цепочки снабжения и должны не допускать изменения цикличности заказа и повреждения продукции. Суммарные затраты не настолько важны для лидера по продукту, так как его клиенты готовы платить больше за новые функции. Наконец, организация, установившая тесную связь с клиентами, будет уделять внимание своевременной доставке, продолжительности цикла заказа, транспортным расходам, количеству выполненных заказов, количеству утвержденных исключений и наличию информации. Для такой компании своевременная доставка имеет первостепенное значение, так как ее клиенты ждут от нее исключительно надежного обслуживания.
Глубоко понимать потребности клиента. Не выяснив точно потребности клиентов, не считайте, что знаете их. Также необходимо учитывать, что их потребности со временем обязательно изменятся.
Знать собственные затраты. Для того, чтобы определить, какое обслуживание предлагать клиентам, следует иметь подробную информацию о затратах. На основе имеющейся информации проводится анализ затрат и выгод.
Рассматривать показатели с точки зрения процесса. Определяйте свои показатели не на функциональном уровне, а на уровне процесса (закупки, выполнение, доставка).
Ориентироваться на ключевые показатели. Для различных видов деятельности в рамках цепочки снабжения вы можете разработать сотни показателей. Ориентируйтесь на показатели ключевых процессов. Их них можно будет вывести параметры функций и видов деятельности.