Сбалансированная система показателей (стр. 1 )

Сбалансированная система показателей

1. Введение. Оценка результатов деятельности и ССП

1.1 История создания ССП

1.2 Оценка результатов деятельности на базе финансовых и нефинансовых факторов

1.3 ССП как повседневный и долговременный инструмент управления

1.4 Выводы

2. Поэтапная разработка ССП

2.1 Предпосылки и цели создания ССП для организации

2.2 Создание команды по внедрению ССП и планирование проекта

2.3 Миссия, ценности, видение и стратегия как «сырье» для построение ССП

2.4 Разработка целей и показателей деятельности

1. Что такое цели и показатели деятельности

2. Показатели для финансовой составляющей

3. Показатели для клиентской составляющей

4. Показатели для составляющей внутренних процессов

5. Показатели для составляющей обучения и развития персонала

2.5 Разработка причинно-следственных связей, построение стратегической карты показателей

2.6 Установление норм и определение приоритетности инициатив

1. Нормы как ориентир к достижению целей

2. Определение приоритетности инициатив организации

2.7 Выводы

3. Интеграция ССП в систему управления организацией

3.1 Каскадирование ССП для создания в организации единой направленности (синергии)

3.2 Использование ССП для стратегического распределения ресурсов, интеграция в процесс создания и корректировки бюджетов

3.3 Связь материального поощрения с результатами деятельности : мотивация на базе ССП

3.4 Выводы

4. Автоматизация и сопровождение ССП

4.1 Автоматизация ССП и сообщение результатов деятельности

4.2 Обслуживание ССП

4.3 Выводы

5. Применение ССП в государственных и некоммерческих секторах

5.1 Применение ССП в государственном секторе

5.2 Разработка ССП для некоммерческих организаций

5.3 Выводы

6. Заключительные мысли и выводы

6.1 Значение концепции по организационным изменениям

6.2 Десять основных проблем внедрения ССП

6.3 Привлечение консультантов к разработке ССП

Выводы

Список литературы

1. Введение. Оценка результатов деятельности и ССП

Способность реализовать стратегию. Прологом к настоящему материалу может служить история про кроликов и Мудрого Филина:

Кролики жаловались Мудрому Филину: — Вот, все нас обижают: звери едят, люди стреляют… — А вы станьте ёжиками — колючими и невкусными, — вас никто и не тронет. — Ой, спасибо, сами бы мы никогда не догадались! Вернулись обрадованные кролики в норы, а что дальше делать, не знают. Бегут опять за советом. — Мудрый Филин! А как же нам стать ёжиками? — Отстаньте, я пустяками не занимаюсь, я стратегии разрабатываю!

Уже в конце прошлого века многие специалисты по стратегическому менеджменту пришли к мысли, что способность реализация стратегии значительно важнее, чем сама стратегия. Безусловно, огромное значение имеет грамотно сформулированная стратегия, определяющая конкурентное преимущество, которое позволит компании не потеряться среди подобных себе игроков рынка и успешно развиваться в агрессивной бизнес среде. Но намеченные цели так и останутся благими намерениями без четкого и ясного механизма реализации стратегии. В одном из отчетов, опубликованных в конце 1982 года в журнале «Fortune», говорится, что успешной реализацией завершилось всего 10% прекрасно сформулированных стратегий [1]. «В большинстве случаев, по нашим оценкам в 70%, настоящая проблема – это не плохая стратегия, но плохое ее воплощение» сообщает тот же журнал уже в 1999 году.

Почему же возникают трудности при осуществлении прекрасно продуманной стратегии? Потому что помимо постановки целей необходимо еще иметь четкие методы (инструменты) их достижения и ясные критерии оценки приближения к намеченным рубежам, которые, как ни странно, не связаны напрямую с финансовым результатом деятельности.

К концу прошлого века наметилась устойчивая тенденция к увеличению нематериальной составляющей в рыночной стоимости предприятий. В одном из исследований Института Бруклина указывается, что в 1982 году в среднем балансовая стоимость материальных активов составляла 62% рыночной стоимости предприятий, тогда как уже спустя десять лет – только 38% [2].

При создании стоимости происходит сдвиг от управления материальными активами (оборудованием, недвижимостью, запасами и т. п.) к управлению стратегиями, которые строятся на отношениях с клиентами, инновациях в продуктах и услугах, качественных и высокоэффективных операционных процессах, а также способностях, умениях и мотивации персонала. В условиях современной экономики, когда нематериальные активы стали основным источником конкурентного преимущества, жизненно важны инструменты, с помощью которых возможно оценить эти активы не только в статике, но и в динамике их развития. Процесс управления предприятием, не обладающий такими инструментами и критериями, неизбежно столкнется с серьезными трудностями. Тактический менеджмент, основанный только на оперативном финансовом управлении, использующий бюджет предприятия как основной, а порой и единственный критерий достижения поставленных целей, лишен возможности оценить именно нематериальную составляющую успеха деятельности и тенденции изменений созданной стоимости. Финансовый результат содержит только «взгляд назад», на уже прошедший отчетный период. На сегодняшний день организации требуется новый тип управлении – стратегический, но не тактический. В противном случае управление компанией становится похожим на вождение автомобиля со шторкой на лобовом стекле, ориентируясь только по зеркалам заднего вида.

1.1 История создания ССП

Исследования по созданию оценочной системы, ориентированной на нематериальные факторы, проведенные в 90-х годах ХХ века американскими экономистами из Гарварда Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном, привели к построению концепции Balanced Scorecard – Сбалансированной системы показателей (ССП) , которая впоследствии стала одной из современных методик реализации стратегии. Проводя исследование, Нортон и Каплан руководствовались следующей гипотезой: управление с помощью финансовых показателей не дает достаточной информации для принятия правильных и своевременных управленческих решений.

Основания для такого утверждения у профессоров Гарварда были более чем вескими: например, если разрыв между балансовой и рыночной стоимостью, согласно данным по 3500 американским компаниям в 1978 году составлял 5%, то к 1998 году по бухгалтерской стоимости компании недооценивали себя на 72%.

Причиной такого разрыва стало постепенное, но неуклонное увеличение стоимости нематериальных активов – таких как интеллектуальный капитал, инновации, репутация – в общей стоимости компаний. Стандарты финансовой отчетности (GAAP, IAS) никак не учитывали подобных экономических условий. Неудивительно, что инвесторы также стали отказываться от такого источника информации о состоянии компании, как бухгалтерская отчетность.

Попытки привести показатели эффективности в соответствие экономической ситуации были и до появления ССП, однако они затрагивали исключительно финансовые аспекты деятельности. Такие показатели, как EVA, EBITDA, TSR, давали акционерам более реальную картину текущего состояния бизнеса, но для управления компанией их было явно недостаточно.

Как развивались показатели эффективности деятельности компании

1920-е годы	1970-е годы	1980-е годы	1990-е годы
Модель Дюпона (Du Pont Model); Рентабельность инвестиций (ROI)	Чистая прибыль на одну акцию (EPS); Коэффициент соотношения цены акции и чистой прибыли (P/E)	Коэффициент соотношения рыночной и балансовой стоимости акций (M/B); Рентабельность акционерного капитала (ROE); Рентабельность чистых активов (RONA); Денежный поток (Cash Flow)	Экономическая добавленная стоимость (EVA); Прибыль до выплаты процентов, налогов и дивидендов (EBITDA); Рыночная добавленная стоимость (MVA); Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard - BSC); Показатель совокупной акционерной доходности (TSR); Денежный поток отдачи на инвестированный капитал (CFROI)

На основании полученных данных, Нортоном и Капланом была разработана принципиально иная система контроля эффективности и выполнения стратегических целей, получившая название Balanced Scorecard (Сбалансированная система показателей, BSC) .
Последующими этапами создания и расширения методологии ССП принято считать выход двух книг этих авторов: «Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию» в 1996 году и «Организация, ориентированна на стратегию» в 2001 году, в которой продолжается развитие концепции ССП до средства для создания наиболее последовательным и понятным способом организации, ориентированной на стратегию.
До появления ССП менеджеры не располагали общепринятой схемой для формирования долгосрочных программ, а, следовательно, не могли реализовать то, что не могли объяснить. Таким образом, элементарное описание стратегии при помощи стратегических карт и сбалансированной системы показателей явилось величайшим достижением. Однако только наличия ССП недостаточно для успешной реализации стратегии. Нортон и Каплан выделили пять основных принципов построения организации, ориентированной на стратегию [3]:

1. Перевод стратегии на операционный уровень
2. Создание стратегического соответствия организации
3. Стратегия как повседневная работа каждого сотрудника
4. Стратегия как непрерывный процесс
5. Активизация изменений как результат активного руководства топ-менеджеров