Слабые люди верят в удачу. Сильные люди верят в причину и следствие
Ральф Уальдо Эмерсон
Показатели деятельности являются основой Сбалансированной системы. Выше были изложены основные методы разработки показателей. В этом подразделе будет рассмотрены способы выбора лишь тех немногих из них, которые отражают суть стратегии организации. Определить, какие показатели и сколько должны входить в ССП можно с помощью ряда критериев.
Также будет раскрыта важная тема причинно-следственных связей – описание организации посредством оценки. Рассказ о стратегии посредством ряда показателей, связанных причинно-следственными отношениями – вот что отличает ССП от других систем управления деятельности. Ниже объясняется, почему эти связи необходимы для разработки ССП, и как создать архитектуру показателей, описывающих именно вашу организацию – построить стратегическую карту.
Уточнение показателей ССП
|
Из всех разработанных показателей для каждой составляющей ССП предстоит отобрать только те, которые не дублируют друг друга по смыслу и точно фиксируют суть стратегии, а затем установить между ними причинно-следственные связи, образующие стратегическую карту. Рассмотрим основные критерии отбора самых подходящих показателей и сколько всего их должно входить в ССП
Связь со стратегией. ССП – инструмент перевода стратегии в действие посредством показателей деятельности, рассказывающих о ней. Выбор показателей, не влияющих на реализацию стратегии, может привести к замешательству и путанице, так как работники будут расходовать ценные ресурсы на достижение результатов, от которых не зависит достижение общих целей компании.
Количественное выражение. У разработчиков ССП часто возникает желание включить показатели, подразумевающие оценку деятельности в категориях «Хороший», «средний» и «плохой». Проблема данного подхода заключается в неопределенности и субъективности границ таких понятий. Достаточно применить творческий подход, и «хороший» уровень роста продаж можно сформулировать как «рост более 20%», «плохой» уровень качества как «количество изделий с браком более 5 на 1000», «средний» уровень заболеваемости сотрудников на «количество пропусков по болезни от одной до двух недель в году».
Доступность. Значения выбранных показателей должны быть доступны для отслеживания. Новые и нетрадиционные показатели, которые вы не фиксировали в прошлом, и которые увидели свет в процессе разработки ССП, могу стать преимуществом построенной системы управления. Следует избегать, однако, включения тех показателей, мониторинг значений которых потребует больших инвестиций в инфраструктуру информационной технологии.
Доходчивость. Трудно добиться от ССП побуждения к действию, если работники компании не понимают значения выбранных показателей. Пользователи ССП должны понимать как операционное, так и стратегическое значение каждого показателя. Должно быть очевидным и желаемое направление показателя – если сотрудники не понимают, хорошо или плохо иметь высокое числовое значение данного показателя, его следует заменить.
Сбалансированность. Предположим, вы владеете рестораном быстрого питания и хотите повысить удовлетворенность клиентов. Ввиду этого вы решаете увеличить штат и снизить цены. Увеличение штата должно обеспечить удовлетворение текущего и будущего спроса, вызванного снижением цен, и в результате повысить удовлетворенность клиентов. Однако как снижение цен, так и увеличение штата повлияет на прибыльность – она резко упадет. Такой эффект называется субоптимизацией – улучшением одного показателя за счет других. Следует обеспечить такое положение, при котором, несмотря на снижение цен, увеличение объема продаж и рационализация сможет позволить выполнить нормы по доходам. Хотя ССП предназначена уравновешивать противоречия между различными тенденциями, например, развитием и повышением эффективности, следует избегать явных систематических ошибок, приводящих к эффекту субоптимизации.
Наличие общего определения. Проблемы возникают тогда, когда в ССП включаются показатели с расплывчатыми определениями или вообще без определений. Важнейшим показателем может быть своевременная доставка, но что означает своевременная? Сотрудник отдела маркетинга и сотрудник финансового отдела могут по-разному понимать удовлетворенность клиентов. Процесс согласования определений может служить примером того, как создание ССП объединяет различные функции предприятия.
Ключом к определению нужного количества показателей деятельности в ССП является объективный рассказ о стратегии по четырем составляющим. Он требует полного комплекса основных итоговых показателей (запаздывающих индикаторов) и факторов деятельности (опережающих индикаторов). Часто отношение между ними – один к одному, но иногда на один итоговых показатель приходится два фактора деятельности. Таким образом, минимально ССП потребует 8-12 показателей. Учитывая, что некоторые цели деятельности имеют более одного показателя, то их общее количество возрастет до 20 и более, оптимальным считается число 20-25. Если для рассказа о стратегии необходимо 30 показателей, значит столько и должно быть в Системе, и наоборот, если о стратегии можно исчерпывающе рассказать с помощью 15-ти, не добавляйте лишних. Ниже приводится примерное распределение количества показателей по составляющим для высшего уровня ССП в организации.
Финансы. От трех до четырех показателей ожидаемых финансовых результатов – запаздывающих индикаторов. Организация должна очень четко сформулировать свои финансовые цели и не включать слишком много параметров.
Клиенты. От пяти до восьми показателей. Состав показателей будет диктоваться покупательной ценностью предложения. В клиентской составляющей обычно много опережающих индикаторов.
Внутренние процессы. От пяти до десяти показателей. В этой составляющей определяются ключевые процессы, которые необходимо довести до совершенства, чтобы продолжить добавлять стоимость для клиентов и акционером. Процессы могут охватывать всю организацию, поэтому в этой составляющей обычно самое большое число показателей.
Обучение и развитие персонала. От трех до шести показателей. Эти показатели являются движущими силами трех других составляющих. Часто их труднее всего выявить и согласовать.
Для проведения обсуждения выбранных показателей с целью уточнения с руководством и работниками компании составляется словарь показателей деятельности, в котором содержится справочная информация о каждом показателе, чтобы обосновать его выбор и ответить на вопросы аудитории. Каждая запись словаря содержит так называемый паспорт показателя, состоящий из четырех основных разделов.
Справочный материал о показателе – сущность показателя и почему важно его отслеживать.
• Составляющая. Указывается, к какой составляющей относится показатель.
• Номер/наименование показателя. Показатель должен иметь уникальный номер для возможности использования автоматизированной системы отчетности. Наименование должно быть кратким, но достаточным для понимания.
• Ответственный или «владелец» показателя. Человек, который отвечает за результаты. Если значение показателя не выходит на целевые значения или ухудшаются, именно он должен найти ответы и составить план, обеспечивающий получение ожидаемых результатов. Не рекомендуется в качестве ответственного указывать отдел или группу людей – укажите руководителя отдела или лидера группы.
• Стратегия. На какую стратегию окажет положительное влияние данный показатель.
• Цель. В результате перевода какой конкретной цели разработан данный показатель.
• Описание. Краткое и точное описание показателя, чтобы, ознакомившись с ним, любой человек мог быстро понять, почему этот показатель важен для организации.
Характеристики показателя – основные аспекты показателя, необходимые для сообщения результатов.
• Опережающий/запаздывающий. Укажите, является ли показатель итоговым индикатором или фактором деятельности.
• Периодичность. С какой периодичностью планируется сообщать значение показателя. Показатель, обновляемый раз в год не представляет большой ценности для процесса управления.
• Единица измерения. Обычно цифры количества, проценты или денежная единица.
• Полярность. О чем свидетельствует высокое значение показателя – о хорошей деятельности или о плохой?
Расчет и характеристика данных – точные формулы расчета и источники получения данных.
• Формула. Указать конкретные элементы формулы расчета показателя деятельности.
• Источник данных. В качестве такого источника может выступать управленческий отчет, информация от третьей стороны, база данных о клиентах, главная бухгалтерская книга и т. п. Обязательно заполните этот раздел, не жалея времени. Многие системы показателей быстро проходили стадию разработки и останавливались на стадии отчетности, только потому, что фактические данные было трудно найти и собрать.
• Качество данных. Если данные передаются автоматически из системы-источника оперативного учета (например, ERP-системы) и к ним можно легко получить доступ, то качество считается высоким. Если же данные «вручную» взяты из отчета сотрудника, который, в свою очередь, получил их на основании анализа отчетов других сотрудников, качество можно считать низким. Если информация действительно играет решающую роль в достижении стратегического успеха, то, возможно, организации следует вложить деньги в системы, позволяющие более эффективно собирать данные.
• Сборщик данных. Ранее рассматривался «владелец» показателя – работник, отвечающий за результаты по показателю. Фактическую информацию может предоставлять другой работник.
Информация о результатах деятельности – текущие результаты, нормы и конкретные инициативы по выполнению норм.
• Базовые результаты. Текущий уровень деятельности по показателю.
• Норма. Если норма по показателю еще не определена, оставьте графу пустой. Если же отдельные нормы известны, укажите их исходя из периодичности. Определение норм будет рассмотрено в подразделе «Установление норм и определение приоритетности инициатив».
• Обоснование нормы. На основании какой информации установлена именно такая норма?
• Инициативы. ССП предоставляет возможность оценить инициативы в контексте их стратегического значения. В этой графе указываются текущие и планируемые инициативы, связанные с данным показателем деятельности.
В качестве примера составим паспорт показателя «Количество потерянных смен от недогруза» из числа отобранных нами для ССП рекламной типографии.
Составляющая: внутренние процессы
| Номер/Название показателя: ВП02/Количество потерянных смен от недогруза
| Ответственный:
диспетчер
| Стратегия: снижение потерь
| Цель: Обеспечить равномерную загрузку оборудования
| Описание: Производится подсчет количества отмененных смен в течение месяца из-за отсутствия загрузки оборудования при ее полной исправности и проведенных профилактических регламентных работах. Потерянная смена означает прямые убытки предприятия, так как расходуются средства на аренду помещения и зарплату сотрудников, а продукция не выпускается.
| Запаздывающий/опережающий
Опережающий
| Периодичность: раз в месяц
| Единица измерения: число.
Полярность: высокое значение – плохо.
| Формула: Количество смен, в которую бригаду не выводили на оборудование или отпустили за полным отсутствием заполнения сменного задания.
| Источник данных: Учетная производственная система, формирующая табели посещаемости в электронном виде с указанием причины невыхода сотрудников на работу.
| Качество данных: высокое
| Сборщик данных: Старший мастер Иванов
| Базовые результаты: 10 смен за последний месяц (июль 2008 г.)
| Норма: Август – 8 смен, сентябрь – 6 смен, октябрь – 2 смены, ноябрь – 0 смен, декабрь – 2 смены.
| Обоснование нормы: Так как с октября по декабрь начинается сезон заказа на календарную продукцию с пиком в ноябре, есть возможность существенно снизить или вовсе избежать потери от недогрузки при грамотном планировании производственного процесса и своевременном информировании коммерческого отдела о возникающих «окнах».
| | Инициативы:
| • Повысить точность планирования загрузки производства до 2-3 часов на сутки вперед.
• Обеспечить оперативное (как минимум за 3 рабочих дня) оповещение менеджеров по продажам о возникновении «окон» загрузки оборудования.
• Обеспечить наличие запаса по загрузке за счет заказов с более длительным сроком выполнения, желательно на 2-3 дня вперед.
| |
|
По разработке словаря показателей проводится управленческий семинар, на котором обсуждается уточнение выбора показателей и их характеристики, и окончательно утверждается их состав.
Причинно-следственные связи – рассказ о стратегии
|
Хорошо сконструированная ССП должна рассказывать о стратегии посредством выбранных целей и показателей. Эти показатели должны быть связаны причинно-следственными отношениями: от факторов деятельности в составляющей обучения и развития вплоть до улучшенных финансовых результатов в финансовой составляющей. Мы попытаемся документально оформить стратегию с помощью оценки, выявляя отношения между показателями, чтобы их отслеживать, обосновывать и ими управлять.
Разработка ряда взаимосвязанных показателей, рассказывающих о стратегии, позволяет организации не только оценить степень реализации стратегии, но и описать важнейший для нее способ создания ценности. Причинно-следственные связи или стратегические карты являются рецептом успеха. Это достаточно содержательно объясняют Каплан и Нортон: «Стратегия подразумевает движение организации от ее существующего положения к желаемому, но еще неопределенному будущему положению. Так как организация еще никогда не была в том будущем месте, дорога к нему представляет собой ряд причинно-следственных отношений. Карта стратегии указывает эти причинно-следственные отношения, что позволяет их полнее узнать и проверить» [3] Причинно-следственные связи описывают конкретный путь, которым пойдет организация, чтобы претворить стратегию в жизнь. Без этого комплекса связей будет лишь специальный набор финансовых и нефинансовых показателей. Способ реализации стратегии можно показать только посредством цепочки причинно-следственных отношений, указанных в карте стратегии.
Причинно-следственные связи, которые закладываются в ССП, рассказывают о стратегии. «Рассказывают» – это ключевое слово в этом предложении. Для того, чтобы эффективно управлять возможностями причинно-следственных связей по распространению информации, нам нужна как графическая стратегическая карта, так и сопроводительное описание этой карты.
Хорошая ССП должна содержать комплекс основных итоговых показателей (запаздывающих индикаторов) и факторов деятельности (опережающих индикаторов), приводящих к улучшению результатов по этим параметрам. При формировании причинно-следственных связей начинайте в каждой из четырех составляющих с запаздывающих индикаторов деятельности. Ориентация этих показателей на результат позволяет легко объединить их в логическую последовательность, начиная с финансовых устремлений и переходя к клиентским показателям, показателям внутренних процессов, и, в конечном счете, к показателям обучения и развития. После создания логической архитектуры запаздывающих показателей во всех четырех составляющих для каждого из них надо продумать опережающие показатели деятельности. Не следует стремиться связать опережающие показатели во всех четырех составляющих. Эти показатели являются отличительными чертами деятельности организации, так что могут быть узкоспециализированными.
На рисунке ниже приводится обобщенная модель стратегической карты, как ее предлагают Каплан и Нотрон в книге «Организация, ориентированная на стратегию». Одна из задач финансовой составляющей (рост) решается за счет привлечения совершенно новых источников (организация франчайзинга), с одной стороны, и расширения взаимоотношений с существующей клиентской базой (увеличение потребительской ценности) – с другой, а задача эффективности – за счет управления затратами и активами компании.
Клиентская составляющая – сердце стратегической карты – показывает, как решается задача роста. Предложение ценности определяет специфическую стратегию конкурентной борьбы за новых клиентов или увеличения доли существующих в бизнесе компании. Четкое определение предложения ценности является важнейшим этапом заработки стратегической карты. Составляющая внутренних процессов определяет бизнес-процессы и специальные мероприятия, доведя которые до совершенства, организация сможет достичь целей создания предложения покупательной ценности. Составляющая обучения и развития персонала определяет компетенции, ноу-хау, технологии, а также общую атмосферу, которые необходимы для поддержки этих ответственных и важных процессов и мероприятий. Стратегическая карта, если она правильно составлена, представляет собой единую логическую схему реализации стратегии. Модель – это стартовый этап проекта, который постепенно превращается в конкретную стратегическую карту.
Модель стратегической карты может быть полезна и при анализе и пересмотре существующей сбалансированной системы. ССП представляет историю стратегии. Таким образом, если бы вам в руки первой попала стратегическая карта ССП компании, то по ее содержанию вы смогли бы проследить логику создание стратегии.
Построим причинно-следственные связи в ССП для нашего «подшефного» предприятия – рекламной типографии, выбравшей стратегию операционного совершенства. Результат изображен на рисунке. Обратите внимание, что все показатели финансовой составляющей – запаздывающие. Их факторы деятельности находятся в других составляющих.
В нашем примере: если вырастет доля работников, освоивших автоматизированное оборудование, то может быть обеспечен высокий уровень автоматизации. Тогда за счёт повышения производительности и снижения затрат будет достигнут низкий уровень цен по сравнению с рынком. Что позволит увеличить объём выручки за счёт увеличения объёма крупных заказов.
|
Создание причинно-следственных связей между показателями может оказаться самым трудным аспектом внедрения ССП. При их определении происходит «уточнение» правильности подбора индикаторов.
В нашем примере явно упущен показатель в клиентской составляющей — количество просроченных клиентами счетов, характеризующий состояние дебиторской задолженности и влияющий на соотношение оборачиваемости дебиторской и кредиторской задолженностей. А вот показатель среднего времени расчёта и оформления заказа менеджером не встраивается в общую картину связей. Правильнее будет переместить его в составляющую внутренних процессов.
|
Создана карта стратегии, показывающая комплекс взаимосвязанных показателей деятельности по четырем составляющим ССП. Эта карта отражает самое обоснованное предположение о том, что необходимо для реализации стратегии. Также она послужит отличным инструментом обеспечения единой направленности действий работников на достижение общих целей организации и средством проверки реализации стратегии. Вот ряд вопросов, которые следует себе задать, чтобы установить причинно-следственные связи в ССП вашей организации.
Финансы
Описывают ли финансовые цели и показатели то, как мы оправдаем ожидания акционеров по отношению к нашей организации?
| Клиенты
Отражают ли клиентские цели и показатели покупательную стоимость предложения, выбранную для достижения финансовых целей?
| Внутренние процессы
• Определены ли ключевые процессы, которые мы должны довести до совершенства, чтобы оправдать ожидания клиентов и акционеров?
• Приведет ли выполнение этих мероприятий к улучшению клиентских и финансовых результатов?
| Обучение и развитие персонала
Описывают ли цели и показатели обучения и развития персонала, их умения и навыки, информационную инфраструктуру и единую направленность, позволяющую нам довести внутренние процессы до совершенства?
| Общие вопросы
• Имеем ли мы в ССП соответствующий комплекс запаздывающих и опережающих показателей?
• Для того, чтобы результаты постоянно улучшались, ССП должна содержать такие показатели, которые приводят к созданию стоимости в кратко-, средне- и долгосрочной перспективе. Продумано ли время связей?
Содержит эта ССП полный рассказ о нашей стратегии?
|
Для того чтобы максимально реализовать информационный потенциал стратегической карты, необходимо написать сопроводительный рассказ, оживляющий карту в представлении ваших работников.
Самая трудная задача при составлении сопроводительного рассказа заключается в том, чтобы сделать его понятным, убедительным и, вместе с тем, кратким. Рассказ должен дополнять стратегическую карту, а не затмевать ее. Эти два элемента должны взаимодействовать таким образом, чтобы вовлекать читателя в сферу стратегического мышления, необходимого для достижения успеха на вашем рынке. Компании сами определяют необходимый объем стратегического рассказа. Оптимальный вариант объема – это документ на три страницы: одна для графической карты, а две остальные для сопроводительного рассказа.
Стратегический рассказ может стать мощной вдохновляющей силой в организации. С помощью содержательного рассказа можно повысить приверженность к идее и увлеченность ею каждого работника от директора до рабочего.
Остаются ли показатели деятельности неизменными?
|
ССП – это динамический инструмент, гибкий и способный изменяться в соответствии с окружающими условиями. Вы ожидаете, что с течением времени в вашей системе показателей произойдет ряд изменений. В самом крайнем случае, вы можете отказаться от выбранной стратегии на основе того, что результаты действия Системы доказывают, что большая часть вашей гипотезы была неверной. В этом случае для организации следует разработать новую стратегию и выбрать новые соответствующие показатели, которые будут действовать как ее прямой перевод.
Даже если текущая стратегия полностью не отвергнута, необходимо как минимум раз в год анализировать показатели деятельности в связи с мероприятиями планирования (стратегическое планирование, бизнес-планирование, составление бюджета и т. д.). Оценка показателей проводится для проверки их обоснованности в свете текущих и ожидаемых условий бизнеса как основных глав в стратегическом рассказе.
Изменяя показатели, следует помнить об одном предостережении: не изменяйте показатели только потому, что вам не понравились текущие данные или результаты не соответствуют ожиданиям. Основной смысл ССП – это изучение: стратегии, предположений, лежащих в основе успеха на рынке, а также изучения покупательной ценности выдвинутого предложения. Иногда вам будет не нравится то, о чем говорят показатели, но не рассматривайте эти отклонения от плана просто как недостатки, воспользуйтесь ими, чтобы основательнее изучить предприятие.
| |
