Сбалансированная система показателей (стр. 18 )

Бюджетный процесс, действующий на большинстве современных предприятий, имеет поразительное сходство с методикой, разработанной более 80 лет назад. В то время рынки были стабильными, возможности выбора для клиентов не существовало, и компании конкурировали только на отечественном рынке. В этих условиях бюджет был очень полезен на первых индустриальных предприятиях как средство контроля, что является его основной функцией.

Проблема: отсутствие связи бюджетного процесса со стратегическим управлением

Сегодня, по мере перехода от контроля к делегированию полномочий в качестве центральной движущей силы организации, многие ставят под сомнение целесообразность использования этого устаревшего инструмента. Нынешний процесс составления бюджетов и планов обременен большим количеством информации, дипломатическими играми и вызывает недовольство со стороны руководителей, менеджеров и работников. Однако самым тревожным аспектом этого процесса является несоответствие между расходами, отраженными в бюджете, и целями организации, указанными в стратегическом плане. В связи с ростом компании за последние десятилетия, возникли независимые отделы, которые, по сути, должны работать вместе. Составители стратегического плана занимаются разработкой планов, ведущих организацию в будущее, а составители бизнес-плана и бюджета независимо друг от друга разрабатывают операционный и инвестиционный бюджеты. Следует особо отметить, что такая ситуация распространена не только в крупных корпорациях с множеством отделов и сложной организационной структурой. Даже на малом предприятии финансовый директор при составлении бюджета не всегда руководствуется стратегическими установками, определяемыми высшим менеджерским составом, а то и владельцами предприятия, хотя бы потому, что может не иметь о них исчерпывающей информации.

При использовании ССП в центре бюджетного процесса находится стратегия. Сумма расходов определяется на основе способности влиять на достижение стратегических целей, а не на основе цифры за прошлый год.

Решение: бюджетный процесс должен быть непрерывно связан со стратегией и ее развитием

Использование ССП в качестве движущей силы бюджетного процесса предполагает выполнение пяти этапов:

• Этап 1. Составить план на будущее. Организация должна спланировать свою атаку и всем сообщить о намерении руководствоваться в ходе бюджетного процесса Сбалансированной системой показателей. Члены команды по внедрению ССП должны принять активное участие в последующих учебных и информационных мероприятиях.
• Этап 2. Разработать или уточнить ССП для высшего уровня организации. Чтобы начать процесс, следует разработать (или дополнить) ССП высшего уровня организации. Этот документ необходим для разработки каскадированных систем показателей во всей организации.
• Этап 3. Создать каскадированные Сбалансированные системы. Эти системы показателей содержат не только цели и показатели, но нормы и инициативы, необходимые для достижения успеха по показателям системы. Инвестиции, предназначенные для финансирования инициатив, указываются в бюджетных заявках, они непосредственно влияют на выполнение стратегии.
• Этап 4. Собрать и обобщить заявки. Собираются и обобщаются бюджетные заявки от всех групп в организации. С помощью несложных приемов руководители могут обеспечить правильное распределение расходов по важнейшим факторам успеха, определяющим реализацию стратегии.
• Этап 5. Уточнить бюджет. Происходит уточнение бюджета в ходе цикличного процесса анализа и диалога. Руководители сообщают о своих потребностях в финансировании и вовлекают других в дискуссии относительно стратегического влияния их заявок.

Установление связи между ССП и бюджетным процессом

Использование ССП в качестве основы для разработки бюджетов дает много преимуществ. В результате углубления знаний и проведения анализа бюджетов, связывающих расходы с целями, укрепляются ключевые стратегии. Так как составители бюджетов должны четко продемонстрировать связь между расходами и стратегией, значительно уменьшается вероятность дипломатических игр. Не только уменьшается значение политических манипуляций, но и расширяется сотрудничество. Для того чтобы обеспечить утверждение финансирования, хозяйственные единицы и отделы ищут возможность взаимовыгодного сотрудничества. И, наконец, по мере того как, используя фактические результаты действия Системы показателей, организации начинают проверять предположения, лежащие в основе предусмотренных в бюджете инициатив, углубляются знания работников.

3.3 Связь материального поощрения с результатами деятельности : мотивация на базе ССП

Мотивация персонала – это сложная тема во многих организациях. Независимо от того, платят ли они слишком мало или (что редко бывает) слишком много, большое значение придается шкале вознаграждения. В результате большинство компаний устанавливают связь между ССП и системой стимулирующего вознаграждения, которую изменяют с учетом специфики основных задач и потребностей. Перед установлением связи между Системой показателей и вознаграждением необходимо рассмотреть несколько компонентов планирования и структуры. Выделяются следующие аспекты планирования:

• цель установления связи между Системой показателей и системой стимулирующего вознаграждения,
• как вы будете распространять информацию,
• кто будет разрабатывать систему,
• как она будет анализироваться и оцениваться.

При разработке системы и определении ее структуры необходимо продумать несколько вопросов. Важным решением является выбор времени. Будет ли система показателей связана с вознаграждением уже в течение первого года действия проекта или следует подождать, пока программа не станет более надежной и зрелой? Так как многие организации производят корректировку своих первоначальных показателей Системы, разумно установить связь между Системой показателей и вознаграждением в течение второго года действия проекта. При выборе показателей деятельности, которые будут связаны с вознаграждением, следует учитывать их количество, вид и время. Также до выплаты вознаграждения необходимо обсудить установление минимальных норм. И, наконец, следует определить, как будет осуществляться финансирование программы материального поощрения. Вознаграждение может быть предусмотрено в бюджете или финансироваться за счет экономии, полученной благодаря результатам Системы показателей.

Самый удобный способ связи ССП с вознаграждением состоит в том, чтобы денежные выплаты основывались на результатах Системы показателей всей организации. Этот метод идеально подходит для распространения информации о ССП и повышения значения индикаторов успеха всей компании. Однако он не предполагает вознаграждение выдающихся достижений на уровне хозяйственной единицы, отдела или на индивидуальном уровне. Для того чтобы исправить этот недостаток, организации могут разработать Системы показателей нижних уровней и использовать их как основу связи с вознаграждением. Таким образом, все работники имеют возможность показать, как их действия приводят к улучшению результатов, и получить вознаграждение за работу на своем уровне. ССП также может быть использована для введения стимулов, относящихся к системам оплаты труда на основе компетентности и методики участия в дополнительных доходах. В обоих случаях потенциальным средством распределения вознаграждения служат показатели деятельности из Сбалансированной системы. Для тех организаций, которые не хотят или не могут предложить денежное вознаграждение, существует другой вариант – присвоение работникам очков на основе результатов Системы показателей. Очки накапливаются в течение года и на их сумму предлагаются товары, путешествия или различные льготы.

3.4 Выводы

Для превращения ССП из оценочной системы в инструмент стратегического управления, она должна быть интегрирована в систему управления организации, придав ей стратегическую направленность. Для этого необходимо обеспечить три основных управленческих процесса:

• каскадирование ССП для создания в организации единой направленности (синергии);
• интеграцию в процесс создания и корректировки бюджетов;
• связь материального поощрения с результатами деятельности на базе ССП.

Благодаря интеграции ССП в систему управления организации, стратегия становится непрерывным процессом – повседневной работой каждого сотрудника компании.

Каскадированием называется процесс разработки Систем показателей на всех уровнях компании. Спуская Систему показателей на все уровни компании, вы показываете каждому работнику ключевые факторы успеха в вашей организации и предоставляете ему возможность определить, какой вклад он вносит в этот успех.

При использовании ССП в центре бюджетного процесса находится стратегия. Сумма расходов определяется на способности влиять на достижение целей, а не на основе цифры за прошлый год.

Самый удобный способ связи ССП с вознаграждением состоит в том, чтобы денежные выплаты основывались на результатах Системы показателей, как высшего уровня, так и каскадированных.

4. Автоматизация и сопровождение ССП

Первые пользователи Системы показателей рассчитывали сообщать об информации в своих Системах с помощью старомодных бумажных отчетов. Несмотря на такое нетехнологичное решение, многие из них добились успехов. Однако по мере расширения сферы использования и превращения ССП из оценочной в систему стратегического управления и инструмент распространения информации, многие пользователи обратились за помощью к высоким технологиям. Чтобы полностью реализовать потенциал комплексной системы стратегического управления, ССП следует тщательно обслуживать и совершенствовать. Введение новых правил и процедур поможет Сбалансированной системе превратиться из оценочной системы в инструмент управления. Помимо анализа множества элементов, организации должны определить, какое место Система показателей займет в долговременном стратегическом планировании, как и когда будут разрабатываться новые ССП, при каких обстоятельствах станут рассматриваться изменения показателей, и как Система показателей в итоге будет связана с управленческими процессами составления бюджета и вознаграждения. Сбор и сообщение данных также играет важнейшую роль в Системе показателей, для чего следует разработать эффективную методику.

4.1 Автоматизация ССП и сообщение результатов деятельности