Для решения проблем организации формируют рабочие группы – команды. Команда повышает эффективность работы каждого ее члена, укрепляет иерархию и управленческие процессы. Командный (коллективный) метод работы очень подходит для внедрения ССП. Ни один человек в организации, включая генерального директора, не обладает всеми знаниями стратегии, рынков, конкурентов, процессов и областей деятельности, чтобы создать целостную ССП в одиночку.
Команда по внедрению ССП, безусловно, нуждается в поддержке высшего руководства организационной единицы. Каплан и Нортон считают, что такая поддержка крайне важна по следующим причинам:
Понимание стратегии. Большинство руководителей среднего звена знают стратегию организации лишь поверхностно. Только высшее руководство может четко рассказать о существующей стратегии.
Права по принятию решений. Стратегия предусматривает оптимальное сочетание нескольких альтернативных программ действий, необходимость определить, какие возможности следует реализовать, а какие не следует (что наиболее важно). Среднее руководящее звено не обладает полномочиями для принятия решений по определению стратегических приоритетов.
Приверженность. Залогом успешного внедрения ССП является приверженность высших руководителей программе внедрения и управленческим процессам, создающим организацию, ориентированную на стратегию.
Большинство организаций привлекают к процессу создания Системы 10 человек и более. Ключом к правильному установлению численности команды служит необходимость представить в команде все сферы организации, в которых будет использоваться ССП. Например, при создании корпоративной ССП в команде должны быть представители всех хозяйственных единиц. Если внедрение начинается на уровне хозяйственной единицы, тогда в команде должны присутствовать представители всех ключевые функциональные данной хозяйственной единицы. Привлечение к участию в процессе многих людей способствует тому, что в своих отделах они будут действовать как послы Сбалансированной системы, расширяя знания об этом инструменте и повышая энтузиазм в связи с его применением.
Группа сотрудников становится командой тогда, когда их члены действуют в соответствии с общими целью и задачами. Цель и задачи означают больше, чем простая сумма должностных обязанностей отдельных членов. Они означают создание чего-то нового и мощного в организации – в данном случае ССП. Для достижения этой цели вклад всех членов команды в общее дело должен быть приблизительно равноценным.
Эффективные команды используют в своей работе общий подход. Это является важным моментом в разработке ССП. Для подготовки эффективной системы все члены команды должны применять в своей работе единый базовый подход.
Действия в соответствии с общими целями и доверие в условиях команды развиваются благодаря взаимной ответственности. Хозяйственная единица и представители функциональных областей должны считать Систему показателей своим главным приоритетом, а не просто участвовать в проекте, чтобы достичь целей своего отдела. Все члены несут друг перед другом обязательства и ответственность за создание ССП.
Давайте непосредственно рассмотрим типичные роли и обязанности членов проектной команды по внедрению Сбалансированной системы:
Роль
| Обязанности
| Поддерживающий
руководитель
| берет на себя ответственность за проект по внедрению ССП;
представляет команде справочную информацию по стратегии и методологии;
поддерживает связь с высшим руководством;
представляет команде ресурсы (как людские, так и финансовые);
обеспечивает поддержку и энтузиазм по отношению к ССП во всей организации.
| Ведущий специалист
по ССП
| осуществляет координацию заседаний;
планирует, отслеживает и сообщает результаты работы команды всем работникам организации;
обеспечивает руководство команды по вопросам методологии ССП;
обеспечивает снабжение команды всей необходимой справочной литературой;
обеспечивает обратную связь с поддерживающим руководителем и высшим руководством;
содействует формированию эффективной команды посредством наставничества и поддержки.
| Члены команды
| представляют специальные знания хозяйственной единицы или функциональных областей;
информируют и влияют на своих начальников из высшего руководства организации;
действуют как послы ССП в своей организационной единицы или отделе;
действуют в интересах предприятия в целом.
| Эксперт по
организационным
изменениям
| освещает вопросы организационных изменений;
расследует связанные с изменениями проблемы, которые влияют на проект по внедрению ССП;
работает совместно с командой над выработкой решений, уменьшающих связанные с изменениями риски.
|
Как и при любой крупной инициативе, при разработке ССП потребуется тщательно разработанный план, по которому будет работать группа. Чтобы план был принят командой и поддерживающим руководителем, при его составлении необходимо учитывать культуру организации. От этого зависит, как оптимально представлять план – в виде крупных блоков или множества мелких этапов. Стадия планирования включает следующие этапы:
• Разработка целей для ССП
• Определение организационной единицы
• Обеспечение поддержки со стороны руководства
• Создание команды по внедрению ССП
• Составление плана проекта
• Разработка плана по распространению информации
Составление плана проекта
|
Аспекты первых четырех пунктов уже описаны выше. Рассмотрим этапы разработки ССП – основные элементы плана проекта. Обратите внимание на ряд управленческих семинаров. Они служат своего рода пропускными пунктами, так как нельзя переоценить значение согласия среди членов руководства на стадии разработки.
Этап 1: Собрать и распространить справочный материал. ССП – инструмент, рассказывающий о стратегии. Для достижения этой цели команда должна иметь обширный материал о миссии, видении, ценностях, стратегии, конкурентном положении компании и основных областях компетенции ее работников. Источниками такой информации могут служить как внутренние: группы по стратегии и маркетингу, отчеты о результатах деятельности в прошлом, так и внешние – пресс-релизы, статьи в деловой прессе и отчеты аналитиков – везде можно найти ценную информацию.
Этап 2. Выработать или подтвердить миссию, ценности, видение и стратегию. На основе собранной информации, необходимо добиться единодушного согласия по этим важнейшим вопросам. Если отсутствуют один или все элементы «сырья» для ССП, необходимо их выработать совместно с руководством компании.
Этап 3. Провести собеседование с высшим руководством. В ходе первой беседы с высшим руководством команда должна выяснить его мнение относительно конкурентного положения организации, ключевых факторов успеха в будущем и возможных показателей Сбалансированной системы.
Этап 4. Разработать цели и показатели для каждой составляющей ССП. Команда определит, какие составляющие нужны для ССП и разработает цели и показатели на основе перевода стратегии в конкретные действия. Результаты разработки обсуждаются с руководством компании на управленческом семинаре. Проведение этого этапа и двух последующих подробно описано далее в настоящем разделе.
Этап 5. Установить причинно-следственные связи. Хорошая ССП должна рассказывать о стратегии посредством ряда взаимоотношений между выбранными показателями. Самым важным на этом этапе является обсуждение высшим руководством степени и времени причинно-следственных отношений.
Этап 6. Установить нормы по показателям. Без нормы по каждому показателю невозможно узнать, приносят ли усилия по совершенствованию организации желаемые результаты. Норма придает смысл показателю, так как устанавливает основу для сравнения. Однако, установление норм может быть одним из самых трудных аспектов внедрения системы. По завершению этапа проводится управленческий семинар с целью достижения окончательного согласия по итоговому документу о ССП. Документ должен быть готов для включения во внутренние положения организации.
Этап 7. Разработать текущий план по внедрению ССП. Описанные выше этапы позволяют дойти до разработки ССП как инструмента оценки. Далее следует спланировать установку связей ССП со всеми ключевыми процессами управления организации: каскадирование ответственности за результаты в нижние уровни организации, связь с составлением бюджета, обеспечение единой направленности системы вознаграждения (мотивации) и информирование о результатах.
Путь от 1-го этапа стадии планирования до 7-го этапа стадии разработки может занять от трех до 12 месяцев в зависимости от размера и сложности организации, внедряющей ССП.
Планирование распространения информации о проекте по внедрению ССП
|
Исходной точкой планирования распространения информации о проекте внедрения ССП является постановка целей информирования, они могут быть следующие:
• Ознакомить с концепцией ССП работников на всех уровнях организации.
• Организовать обучение всех заинтересованных лиц основным вопросам концепции ССП
• Обеспечить участие в проекте и приверженность работе над системой ключевых заинтересованных лиц
• Поощрять участие в работе
• Вызвать живой интерес к ССП
• Обеспечить быстрое и эффективное распространение информации о результатах деятельности команды
Самым простым способом подготовки плана является подход «пяти вопросов»: кто, что, когда, где и почему. Каждый из них обсуждается в контексте планирования распространения информации.
Цель/сообщение (что/почему). Описывает информационное содержание плана. Все планы по распространению информации содержат ключевые сообщения, которые должны сопровождать информационные отчеты. Кроме того, план содержит графики выполнения работ, статус проекта, вопросы по развитию и обучению.
Аудитория (кто). Конкретные лица или группы лиц, получающие сообщения о ходе проекта. Должны быть включены высшее руководство, менеджеры среднего звена, все работники и проектная команда.
Периодичность (когда). Выбор времени распространения информации будет зависеть от потребностей конкретной группы аудитории. Более активные участники проекта должны получать информацию чаще, чем другие.
Способ распространения (где/как). Возможны следующие варианты, в зависимости от потребностей аудитории: личные встречи, доклады перед группами, информационные листы, внутренняя сеть, семинары, обеды на работе, видео презентации, служебные записки, рассылка по электронной почте, информационные бюллетени, наглядные демонстрации и административные собрания.
Распространитель (кто). Выбор распространителя снова будет зависеть от аудитории и сообщения. Например, более официальные сообщения обычно исходят от поддерживающего руководителя, а информационный лист может написать член проектной команды.
Для обеспечения информирования целевой аудитории настоятельно рекомендуется оценить эффективность проводимых мероприятий по результатам опросов по следующим критериям:
• Нет контакта. Не слышал о проекте по внедрению ССП.
• Осведомленность. Слышал о проекте, но не знаю, что это такое.
• Общее понимание. Понимает ССП и последствия ее внедрения.
• Тактическое понимание. Понимает последствия внедрения ССП как для организации, так и для себя лично.
• Принятие. Будет поддерживать ССП и изменения, к которым она приводит.
Упрощенно план по информированию о проекте может выглядеть следующим образом:
Аудитория
| Цели
| Периодичность
| Способ распространения
| Распространитель
| Высшее руководство
| Добиться приверженности
Ликвидировать препятствия
Сообщать о ходе работы
Не допускать сюрпризов
| Раз в две недели
| Личный контакт
| Поддерживающий руководитель
| Менеджеры
| Сообщить цель
Объяснить концепции
Сообщать о ходе работы
Добиться приверженности
| Раз в две недели
| Электронная почта
Заседания руководства
Статьи
| Лидер
Члены проектной команды
| Все работники
| Сообщить цель
Ознакомить с концепциями
Изменить неправильные представления
Сообщать о ходе работы
| Раз в месяц
| Электронная почта
Информационные листы
Административные собрания
| Члены проектной команды
| Проектная команда
| Отслеживать ход работ
Распределять задания
Пересматривать ожидания
| Раз в неделю
| Заседания команды
Доклады о ходе работ
| Лидер
|
| |
