Сбалансированная система показателей (стр. 21 )

Сбор данных для ССП и обновление основных элементов

Для того чтобы инструмент отчетности был принят и использовался персоналом, необходимо разработать механизмы эффективного и рационального сбора и ввода данных о результатах деятельности. Независимо от того, применяется автоматизированная система или нет, процесс сбора данных можно значительно упростить с помощью форм для сбора данных, составленных с учетом специфики вашей организации.

Большинство специалистов-практиков обновляют Системы показателей раз в год. По мере изменения условий и углубления знаний о Системе показателей, многие компании изменяют цели, показатели и нормы. Такая корректировка может отражать изменение стратегического направления или простое объяснение индикатора, в прежней формулировке которого не было четкости.

Все ключевые действующие лица, принимающие участие в первоначальном проектировании и разработке Сбалансированной Системы Показателей, могут сыграть роль и в ее постоянном развитии. Особенно большое значение приобретает роль ведущего специалиста по Системе показателей, так как благодаря своим навыкам общения и знанию системы показателей этот специалист может предоставить консультацию и ознакомить руководителей, менеджеров и работников с преимуществами, которыми можно воспользоваться при еще более широком применении методики Сбалансированной Системы Показателей. С ростом Системы показателей возникает новая функция – системный администратор. Этот специалист осуществляет контроль за жизненно важной функцией обеспечения своевременной и точной отчетности о результатах Системы показателей.

В большинстве организаций за Сбалансированную Систему Показателей отвечает финансовый отдел. Это очень логичный выбор, так как данный отдел является поставщиком информации о компании и обладает уникальными знаниями о стратегии, процессах и экономических событиях. Однако окончательным критерием выбора служит характеристика поддерживающего руководителя, который должен быть готов активно использовать систему и обеспечивать будущее развитие Системы показателей как ключевого инструмента претворения в жизнь стратегии организации.

4.3 Выводы

По мере превращения ССП из оценочной в систему стратегического управления и инструмент распространения информации, многие организации приобретают специализированные программы автоматизации ССП. Важную роль для эффективного применения современных средств автоматизации играет выбор программного продукта и его поставщика. Однако, приобретение программного обеспечения для Сбалансированной системы не является обязательным условием успеха для малых и средних предприятий. Сбалансированная Система Показателей никогда не бывает завершенной, как никогда не завершается и совершенствование вашего предприятия. Обслуживание и совершенствование представляет собой установление правил и процедур работы на предприятии для обеспечения эффективного функционирования Системы показателей, назначение ключевых людей с нужными качествами для перехода к новому методу управления и определения места ССП в стратегическом развитии организации.

5. Применение ССП в государственных и некоммерческих секторах

Государственные и некоммерческие организации оценивают свой успех не по финансовым результатам. Вместо этого они стремятся достичь высоких целей, направленных на совершенствование общества. Как организации, ориентирующиеся на выполнение миссии, они должны изменить архитектуру ССП, повысив роль миссии и клиентской составляющей, и уменьшив влияние финансовых индикаторов. Мы изучим, в чем состоит конфигурация ССП для государственного и некоммерческого секторов.

5.1 Применение ССП в государственном секторе

Применение методики оценки результатов деятельности позволяет служащим государственных организаций четко продемонстрировать как законодателям, так и гражданам, ценность своих программ для тех, кого данные организации обслуживают. Определять эту ценность можно на основе значимых, основанных на результатах индикаторов, которые используются для измерения эффективности успеха программы. Чиновники, использующие оценку результатов деятельности, могут показать, как ассигнование средств на их программу изменит положение тех людей, которым они оказывают услуги, благодаря обмену знаниями и информацией которую обеспечивает ССП.

Создание ССП для государственного сектора

ССП первоначально была задумана для коммерческого предприятия и, чтобы государственные организации могли воспользоваться ее преимуществами, основная система должна быть изменена с учетом их специфики. Модель ССП для государственного сектора показана на рисунке.

С помощью этой схемы вы видите различия между использованием ССП в государственном и частном секторах. В центре ССП остается стратегия, независимо от того, является ли организация государственным органом, крупной корпорацией или малым предприятием. Однако государственным организациям зачастую сложно разработать четкую и краткую стратегию. Пытаясь составить декларацию о стратегии, многие из них включают в нее подробные списки программ и инициатив, необходимых для того, чтобы законодательные органы выделили им финансирование. В результате этого первые усилия правительства по разработке ССП направлялись на подготовку внутренних показателей рациональности и качества, мало внимания уделяя конечной цели: обслуживанию граждан. Государственные организации должны четко описать свою миссию и продемонстрировать всем, почему существует организация и к чему она стремиться. Размещение миссии на вершине системы отражает четкое различие между ССП частного и государственного секторов. Миссия обеспечивает ориентацию на клиентов организации, а не на лиц, заинтересованных в ее финансовом успехе. Выполнение миссии не приравнивается к финансовой ответственности и управлению, вместо этого организация должна определить, кого она стремиться обслуживать и как лучше удовлетворять требования ее клиентов. В коммерческом мире, компании подотчетны своим акционерам и следят за выполнением своих обязанностей по результатам финансовой составляющей ССП. В государственном секторе все обстоит иначе. Здесь, чтобы обеспечить выполнение миссии, основное внимание уделяется клиентам и их потребностям. Но вопрос: «Кто наш клиент?» является одним из самых трудных вопросов для разработчиков ССП для правительства. В государственном секторе, в отличие от коммерческого рынка, услугу предоставляет одна группа, платит за нее другая, а потребителем услуги выступает в итоге третья. Такая сеть отношений превращает определение клиента в задачу повышенной сложности для служащих государственных организаций. Установление реального клиента во многом зависит от их точки зрения. Законодательный орган, предоставляющий финансирование, так же может выступать в роли клиента, как и группа которую организация обслуживает. Структура ССП для государственного сектора допускает включение всех клиентов. Это не только возможно, но и желательно, поскольку выполнение миссии предполагает удовлетворение разных групп клиентов, каждая из которых влияет на ваш успех. Каждая выявленная группа клиентов, приведет к появлению различных показателей в других трех составляющих ССП. Как только руководители и служащие государственных организаций найдут выход из этого трудного лабиринта, выбор показателей деятельности во всех трех составляющих станет намного проще.

В модели ССП для государственного сектора финансовые показатели лучше всего рассматривать либо как движущие силы успеха в обслуживании клиентов, либо как ограничения, в рамках которых должна работать организация. Конечной целью государственной организации является не достижение финансового успеха, а выполнение ее миссии и требований клиентов. Однако финансовые параметры все же играют важную роль в общей структуре. Рациональная работа и создание стоимости при наименьших затратах жизненно необходимы любой организации, независимо от ее статуса. Определение затрат на оказание услуги может привести к важным выводам и коренным образом изменить решение о финансировании. Государственные организации, как и их коллеги в частном секторе, все чаще обращаются к методике управления на основе видов деятельности, чтобы установить истинные факторы затрат и способы сокращения до минимума общего оттока ресурсов в будущем. Квалифицированные специалисты-практики по ССП должны объяснить недовольным новой системой чиновникам, что финансовые показатели не обязательно противоречат их нефинансовым целям, а предназначены для сбалансирования конечной цели обслуживания клиентов финансовой подотчетностью и ответственностью.

Показатели внутренних процессов в госсекторе должны быть основаны на покупательной ценности предложения, отраженного в клиентской составляющей. Какие ключевые процессы следует выполнять безупречно, чтобы повысить вероятность достижения успеха в обслуживании клиентов? Понятие покупательной ценности предложения часто является новым для государственных организаций, больше привыкшим к простому выполнению бюджета и осуществлению контроля, не допускающего никаких серьезных проблем. В наследство от государственных программ по обеспечению качества досталась ориентация на показатели внутренней рациональности и качества, без учета того, как эти параметры влияют на конечную цель выполнения ожидаемых клиентами критериев деятельности и на выполнение миссии. Однако государственные органы не обязаны полагаться исключительно на предложение операционного совершенства, а, обладая сильным видением будущего, могут разрабатывать цели тесной связи с клиентами и даже лидерства по определенному продукту. Показатели внутренних процессов могут быть разработаны на основе растущей тенденции в государственных организациях к вступлению в партнерские отношения и заключению договоров с независимыми подрядчиками для удовлетворения запросов клиентов. Показатели деятельности должны быть составлены так, чтобы отслеживать эту важную тенденцию.

Для того, чтобы выполнить цели, установленные в составляющих внутренних процессов, финансовой и клиентской, государственные организации должны разработать параметры обучения и развития персонала, что обеспечит успешный результат. Работники, имеющие мотивацию, нужное сочетание умений и навыков, а также работающие в атмосфере постоянного совершенствования, являются основными компонентами, обеспечивающими улучшение процессов, работу в рамках финансовых ограничений и успех в обслуживании клиентов и выполнении миссии. Для этого должны быть разработаны новые показатели, которые бы отслеживали эффективность учебных программ, изучали и пытались восполнить пробелы в умениях и навыках, определяли информационные потоки и следили за климатом в организации.