Сбалансированная система показателей (стр. 24 )

Это некоторые из проблем, влияющих на успех программы изменений. Ни для одной из них нет легких и простых решений, так как каждая проблема является продуктом своеобразной культуры каждой организации. Однако признание существования проблем и разработка возможных путей их решения повысят вероятность беспрепятственного внедрения ССП. В самом начале проекта по внедрению ССП квалифицированные специалисты по организационным изменениям должны оценить настроение работников: от руководителей и менеджеров до рабочих, чтобы узнать их мнение, касающееся решающих факторов успеха. Обладая этой информацией, специалист, совместно с членами команды ССП, может приступить к подготовке планов мероприятий и программ, нацеленных на смягчение потенциально отрицательного воздействия указанных проблем.

Умение опережать события является хорошим качеством, а здесь оно жизненно необходимо. Слишком длительное бездействие может оказаться губительным для вашего проекта по внедрению ССП. В качестве последнего предупреждения, помните, что причиной неудачи при осуществлении изменений являются не технология или методика, а почти всегда – люди.

6.2 Десять основных проблем внедрения ССП

Если организация последует приведенным здесь рекомендациям, то ей удастся избежать многих подводных камней, представляющих опасность для ССП. Десять основных проблем внедрения ССП приводятся ниже.

№10: Преждевременная связь с управленческими процессами

Переход от оценочной системы к системе стратегического управления является естественной эволюцией успешной ССП. Интеграция Системы показателей в управленческие процессы, такие, как составление бюджеты и система вознаграждения позволяет организациям полностью реализовать потенциал этой динамичной базы. Все же преждевременные попытки установления таких связей могут привести к быстрому замедлению темпов внедрения ССП. Основным виновником этого является связь показателей Системы с вознаграждением. Благодаря этому рычагу персонал будет работать с повышенным вниманием и большей отдачей, но слишком быстрое использование этого рычага может вызвать много нежелательных побочных эффектов. Во-первых, показатели, связанные с вознаграждением, могут быть не опробованными, и стремящиеся к вознаграждению менеджеры на их основе будут принимать неправильные решения. Также проблемой является установление норм, особенно для новых показателей. Слишком высокая норма может восприниматься как невыполнимая и нереальная, что может привести к утрате работниками стимула к ее выполнению. А легко выполнимая норма вряд ли приведет к высоким результатам деятельности. Если связь с вознаграждением будет подвергнута критике, то вместо того чтобы разделить ответственность за неправильную схему вознаграждения, работники, менеджеры и руководители – все будут винить внутренние недостатки самой Системы показателей.

№9: Отсутствие каскадирования

В действительности, эта проблема заслуживает более высокого места, чем 9 и оказалось здесь только потому, что не распространяется на все организации. Малые предприятия или хозяйственные единицы в составе более крупной компании могут разработать одну ССП, которой будет достаточно для направления действий всего персонала. Однако организациям большого размера следует каскадировать ССП сверху вниз, иначе они не воспользуются преимуществами Системы. Работники переднего края настолько оторваны от стратегии организации, что система показателей высшего уровня, хотя и служит источником возможностей для обучения и стимулирования, не сможет использоваться для руководства повседневными действиями персонала. Истинная единая направленность организации обеспечивается только благодаря каскадированию Системы показателей на все уровни и предоставлению каждому работнику возможности описать свой вклад в общий успех организации.

№8: Терминология

Мы все знаем известную цитату Шекспира «Что значит имя? Роза пахнет розой, хоть розой назови ее, хоть нет». Розы, может быть, но ключевые индикаторы деятельности пахнут совершенно не так как цели, и, несмотря на это, многие организации употребляют два этих термина для обозначения одного и того же понятия. Если вы хотите, чтобы при изменении в организации оценка служила руководством к действию, то все должны говорить на одном языке. Перевод стратегии в показатели сложен сам по себе, но когда вы понимаете, что не можете даже договориться о едином языке, такая работа превращается в полное разочарование.

№7: Отсутствие новых показателей

Распределение существующей группы показателей по заранее установленным составляющим не означает разработку ССП. Но для некоторых организаций это оказывается слишком заманчиво. Чтобы использовать новейшую идею в области управления, компании быстро и легко собирают всегда используемые ими показатели и должным образом распределяют их по четырем составляющим, думая, что создают абсолютно новую ССП. По прошествии нескольких месяцев отчетности в компании начнут ставить под сомнение необходимость ССП, так как результаты остаются прежними. Чаще всего именно новые и недостающие показатели, а так же их взаимодействие с другими индикаторами определяют ценность ССП.

№6: Соответствие практики управления общим целям

ССП, как следует из ее назначения, представляет новый принцип равновесия в организации: сбалансированность потребностей внутренних и внешних заинтересованных лиц, краткосрочных возможностей и долгосрочного создания стоимости, запаздывающих и опережающих индикаторов деятельности, а также финансовых и нефинансовых индикаторов. Верный способ добиться преждевременной кончины ССП состоит в том, чтобы активно пропагандировать сбалансированные показатели, одновременно вознаграждая поведение, отражающее совершенно не сбалансированные идеалы. Ярким примером этого является попытка управлять по ССП, а вознаграждать руководителей исключительно на основе краткосрочных финансовых результатов. Такая практика дает четкий сигнал: мы можем говорить, что нефинансовые индикаторы имеют большое значение, но все мы знаем, что самое важное – это деньги. Многие организации подобным образом утверждают, что важнейшими отличительными чертами их успеха является коллективная работа и сотрудничество, а в действительности открыто вознаграждают работников только за их личные достижения. Эффективное использование ССП предполагает истинную приверженность разработке и применению управленческих процессов, которые соответствуют общим целям, присущей самой Системе показателей.

№5: Выбор времени

Источниками проблем внедрения ССП могут быть оба конца спектра времени, длительный и краткий. Начнем с длительного. Некоторые организации раскрывают свою новую ССП только тогда, когда все показатели разработаны, источники данных подтверждены и результаты готовы к распространению. Учитывая, что в ходе разработки ССП может выясниться, что не хватает около 30% показателей, эта организация ждет слишком долго! Такие преимущества ССП, как сотрудничество, обмен информацией и коллективное обучение, не зависят от полной разработки показателей. Систему показателей следует вводить в действие уже тогда, когда собрана критическая масса показателей. Обсуждение результатов ССП более чем компенсирует неполноту системы. На противоположном конце спектра находятся организации, пытающиеся ввести в действие ССП в невероятно короткие сроки. Когда организации привлекают консультантов, они часто пытаются ускорить процесс внедрения. По их мнению, опыт и методика работы привлеченных консультантов должны обеспечить немедленное создание системы. Главным образом благодаря появлению технологии Системы показателей и большого количества литературы для специалистов-практиков время для внедрения Системы значительно сократилось. Однако нельзя за один день разработать ССП с необходимыми причинно-следственными связями, объединяющими разнородные показатели с целью описания стратегии. И не нужно. Согласование стратегии, ее перевод, разработка целей, показателей и норм требуют больших усилий. Часто самые лучшие результаты достигаются тогда, когда организации не торопят события, представляя время на развитие идей и дискуссий, перехода от теории к практике. В ходе этого процесса разрабатываются новые показатели и пути решения проблем.

№4: Отсутствие целей для программы Сбалансированной системы

Какую проблему в организации решит ССП? Если ответа на этот главный вопрос нет, или, что еще хуже, он даже не рассматривался, Систему показателей постигнет недостойная учесть организационной инерции. Отсутствие направляющих целей часто приводит к тому, что Система показателей разрабатывается как дополнение к другому крупному проекту изменений. Возможно, в организации осуществляется инициатива по планированию ресурсов предприятия или программа управления отношений с клиентами. Консультанты могут высказать мнение, что ССП является логическим продолжением этих проектов и должна быть немедленно введена. Без четко сформулированной цели программу могут неправильно понять и, в конечном счете, проигнорировать, пока о ней совсем не забудут.

№3: Отсутствие стратегии

Чрезвычайно сложно внедрять систему стратегического управления без стратегии. Основой концепции ССП является стратегия организации, руководящая всеми действиями и решениями, а также обеспечивающая единую направленность сверху донизу. ССП можно разработать и без стратегии, но тогда она становится системой ключевых индикаторов деятельности или системой показателей по заинтересованным лицам, не имеющей многих свойств истинной ССП. Следует отметить, что процессы, действующие при создании ССП, помогают компании вернуться к стратегии. Этому способствуют подробные и горячие дискуссии о показателях деятельности, необходимы для стимулирования резкого улучшения результатов.