Сбалансированная система показателей (стр. 22 )

Каскадирование играет ключевую роль

Одним из многочисленных целей и преимуществ каскадирования является единая направленность, создаваемая во всей организации, сверху донизу. При обширной сети взаимного влияния, существующей в большинстве государственных организаций, единая направленность может считаться не столько преимуществом каскадирования, сколько необходимым компонентом успеха ССП. Цель такого высокого уровня как «Снижение детской заболеваемости» не может быть достигнута благодаря действиям только одной группы и зафиксирована в целях и показателей одной ССП. Когда клиенты проходят через систему правительства, пользуясь многочисленными услугами, которая она предлагает, они редко все получают в одном месте. Более вероятный сценарий – это обращение к помощи различных независимых, но тесно связанных исполнителей программ. Семья, желающая получить современное медицинское обслуживание для своих детей, может одновременно взаимодействовать с государственными специалистами по медицинскому страхованию, пунктами вакцинации и дошкольными учреждениями. Каждая из этих групп играет жизненно важную роль, помогая семье в профилактике заболеваемости детей, и, следовательно, каждая из них должна зафиксировать свой вклад в виде показателей деятельности ССП. Все действия исполнителей программ, взятые вместе, приближают организацию к выполнению общей миссии. Как и в частном секторе, каскадирование также расширяет возможности сотрудничества государственных организаций для решения проблем и выполнения их важной миссии.

Проблемы разработки ССП для государственного сектора и предложения по их решению

Одним из лучших качеств Сбалансированной системы является ее простота. Но простой не значит упрощенный. Применение этого инструмента требует строгости и дисциплины в любой организации, а в государственном секторе есть свои уникальные проблемы. В данном разделе изучаются эти проблемы и предлагаются возможные пути их решения, чтобы получить максимальную пользу от внедрения ССП.

То, что я делаю, не поддается количественной оценке. Это возможно самая распространенная жалоба, как чиновников, так и работников государственных организаций. Особенно громко о ней заявляют работники организация здравоохранения и социальных услуг, и не без основания. Помощь наркоманам в возвращении к нормальной жизни, усилия по обеспечению всех бедных детей медицинской страховкой, снижение уровня заболеваемости и воссоединение проблемных семей – все это итоги действий различных групп, что очень затрудняет их количественную оценку. Ключевое слово в последнем предложении «итоги». Каждая из указанных задач – это, как правило, долговременная цель, над достижением которой усиленно работает правительство. Многие полагают, что такие итоги не поддаются количественной оценке, так как для их осуществления требуются многие годы, усилия разных организаций, и они зависят от многих переменных, находящихся вне контроля государственных организаций. Попытка убедить преданного своему делу работника социальной службы в том, что его работа должна быть зафиксирована в ССП, может быть сложным испытанием даже для самого упорного пропагандиста ССП. Для того, чтобы решить эту проблему государственные организации должны различать «итоги» и «результаты». Результаты – это кратко или среднесрочные заменители долгосрочных итогов, к которым стремиться организация. Согласно гипотезе, на которой основан этот сценарий, краткосрочный успех по результатам автоматически приводит к долгосрочному успеху по итогам. Например, оценка снижения заболеваемости ВИЧ в регионе может представлять большую трудность из-за огромного количества влияющих на нее факторов. Однако в качестве показателя результатов, отслеживание количества лиц группы риска, посещающих лекции, может с течением времени остановить темпы роста заболеваемости.

Результаты будут использованы для наказания. Большинство людей, недовольных своей работой, высказывают одну общую жалобу. Когда они работают хорошо, никто не хвалит их за достигнутые успехи, а когда дело не ладиться, их начальник появляется рядом раньше, чем исчезают обещания политиков. К сожалению, такой уклон в сторону наказания достаточно часто встречается в государственных организациях и может оказаться большим препятствием на пути успешного осуществления инициативы по внедрению ССП. Для того, чтобы решить эту проблему, необходимо сделать две вещи. Во-первых, для руководителей высшего и среднего звена следует организовать обучение, консультации и убедить их в том, что такая практика очень опасна. Система показателей вводит новую практику, новые показатели деятельности и новые подходы к работе. Все основано на гипотезе, описывающей, какое влияние окажет то, что мы делаем сегодня, на то, что произойдет завтра. Иногда все происходит не так как запланировано, но это жизнь. Плохие результаты деятельности следует рассматривать не как недостатки, а как возможности для обучения в данной области. Не только руководители и работники должны изменить свое поведение, но и те, на кого оказывают влияние результаты ССП, тоже должны действовать по-другому. Они должны перейти в наступление, поменявшись ролями со своими начальниками, и использовать низкие результаты как доказательство необходимости в дополнительном финансировании или новых инициативах, а не как предлог спрятаться и ждать, пока на их голову опуститься неминуемый меч. Только благодаря настойчивым и постоянным усилиям преданного своему делу коллектива руководителей и работников культуры организации может измениться.

Что такое миссия? Многие государственные органы могут ощущать давление в разных направлениях, что делает почти невозможным составление четкой и краткой Системы показателей. Не имея четкого направления и сталкиваясь с противоречивыми силами, лидеры должны определить, какова, по их мнению, основная миссия организации, и в соответствии с этим разрабатывать показатели деятельности.

Общественность не поймет отрицательных результатов. Законодательство о свободе доступа к информации и архивам предусматривает, что если не вся, то большая часть информации о системе оценки результатов деятельности в государственном секторе должна быть предоставлена любому гражданину, запрашивающему такую информацию. У этих законов благородная цель: предоставить общественности возможность узнать о том, как правительство выполняет свои функции. Однако понятно, что эти законы вызывают обеспокоенность у государственных организаций, внедряющих ССП. Результаты не только могут быть вырваны из контекста, но и с легкостью оказаться на первой странице газет как доказательства полной некомпетентности организации. Не удивительно, что многие государственные организации стараются не устанавливать напряженных норм, так как знают, что об их невыполнении может стать известно из новостей. У этой проблемы нет простого решения. Приглашение представителей общественности и средств массовой информации в свой кабинет для того, чтобы объяснить преимущества ССП будет не практично и, вероятно вызовет скептическое отношение. Не смотря на трудности связанные с законодательством о свободе информации, государственные организации, внедряющие ССП, считают, что улучшение результатов деятельности благодаря этому инструменту превосходит риск возможного замешательства общественности и средств массовой информации.

Зачем вкладывать усилия в то, что не продлится дольше конца пребывания у власти действующей администрации. Нам хорошо известна политическая практика, в соответствии с которой новая администрация отказывается от всего, плохого и хорошего, что было начато ее предшественниками. Программа оценки результатов деятельности, конечно, может стать жертвой таких политических капризов, что заставит задуматься даже самого горячего сторонника Системы о том, стоит ли вкладывать в нее усилия. Однако, в отличие от других программ, которые могут появляться и исчезать, оценка результатов деятельности остается, несмотря на смену администрации.

Культура недоверия к методам делового мира. Государственные организации очень настороженно относятся к теориям, которыми увлекаются советы директоров коммерческих компаний. Они утверждают, что узкоспециальный и социальный характер работы не допускает применение таких моделей в ходе их деятельности. Помимо недоверия здесь может присутствовать и элемент страха, так как методы делового мира представляют абсолютно новую область для типичного государственного служащего. Эта точка зрения будет меняться по мере того, как стирается грань между коммерческими и государственными организациями. А пока государственные органы должны воспользоваться любой системой, помогающей им выполнить миссию, независимо от того, кем разработана эта система, ими или их коммерческими собратьями.

Отсутствие жизненной необходимости в изменениях. В коммерческом мире компании иногда обращаются к ССП во время великого кризиса, когда перемены на только желательны, но и необходимы для выживания предприятия. Разработка основной группы показателей деятельности может встряхнуть работников и направить их усилия на достижение результатов, от которых зависит дальнейшая жизнь. Государственные организации обычно не стоят перед этой дилеммой, так как разориться они не могут. Следовательно, ССП труднее прижиться в такой среде. Однако в наши дни возможна передача функции государственного предприятия независимому частному, а также серьезная проверка со стороны счетной палаты на предмет того, как расходуются их деньги и каковы результаты этих инвестиций. Государственные служащие должны постоянно осознавать, какие проблемы перед ними стоят, и как система показателей продемонстрирует налогоплательщикам их усилия и поможет им сохранить работу.

Умение и навыки персонала. Государственные служащие владеют специальными умениями и навыками, позволяющими им выполнять свою работу на высоком профессиональном уровне. Однако в умения и навыки сотрудника правоохранительных органов, медицинской сестры или администратора системы неотложной медицинской помощи не входит сложный анализ данных. Для того чтобы воспользоваться преимуществами ССП, служащие должны уметь анализировать и извлекать уроки из результатов по показателям деятельности. К сожалению, именно обучению, несмотря на его важность, часто не уделяют должного внимания при внедрении ССП в государственном секторе. Желая быстро начать процесс оценки, многие организации проводят краткие ознакомительные занятия, объясняя ССП как статистический, и поручают всем присутствующим разработать ССП, описывающую их работу и ее вклад в общие итоги деятельности. Это все равно, что объяснить мне хирургию следующим образом: разрезаем, вынимаем, зашиваем. Могу ли я после этого проводить операции на головном мозге? С самого начала должны быть потрачены усилия и время на подробное изучение ССП, чтобы все те, кто привлечен к ее разработке, имели умения и навыки, необходимые для создания эффективных Систем и использования полученных результатов.

Разработка новаторских показателей. Так как идея оценки результатов деятельности является новой для многих государственных организация, велика вероятность того, что при разработке показателей деятельности они будут ориентироваться на уже известные им индикаторы. Кто-то уже подает квартальную или годовую информацию финансирующим органам и при заполнении составляющих показателями, просто изменяет формулировку предъявляемых требований, иногда эти параметры обоснованы, но во многих случаях – нет. Если они не являются эффективными показателями, то как они могут стимулировать деятельность? Разработчикам ССП следует помнить, что самыми ценными в Системе часто оказываются именно новые или недостающие показатели. Определяя, кто является клиентом, какие процессы должны быть доведены до совершенства, чтобы удовлетворить запросы клиентов, какие финансовые ограничения существуют, и какие умения и навыки необходимы персоналу, менеджер государственной организации может достичь творческих показателей, рассказывающих о стратегии организации.

Не могу давать деньги! От разработчиков ССП до специалистов-практиков, все согласны с тем, что для изменения культуры в организации необходимо на каком-то этапе и каким-то образом связать ССП с вознаграждением. Обычно государственные организации не имеют этого важного рычага принятия Системы показателей. Из-за жестких бюджетов, трудовых соглашения и т. д. использовать этот рычаг очень трудно, но возможно. При отсутствии денежного вознаграждения управляющие государственного сектора используют внутренние стимулы ССП: углубление знаний, обучение, удовлетворение от работы, возможное увеличение бюджетных ассигнований и многое другое.

Это лишь некоторые проблемы, с которыми сталкиваются государственные организации в ходе разработки ССП.