Сбалансированная система показателей (стр. 13 )

Организации, способные эффективно оценивать свою цепочку снабжения, имеют несколько преимуществ. Во-первых, показатели цепочки снабжения позволяют менеджерам выделить нерациональные операции и сократить затраты. В результате более рациональных процессов цепочки снабжения организации могут улучшить обслуживание своих клиентов. Во-вторых, анализ цепочки снабжения дает возможность менеджерам получить информацию, необходимую для принятия решений относительно того, какие услуги и уровень обслуживания предлагать клиентам. Для выяснения, от каких видов деятельности зависит прибыльность по клиентам, можно использовать метод определения факторов затрат и распределения затрат по видам деятельности, а не по типичным счетам бухгалтерского учета. Ниже приводится ряд показателей оценки цепочки снабжения.

Время Своевременная доставка Продолжительность цикла заказа Время реакции Продолжительность цикла планирования Качество Общая удовлетворенность клиентов Точность обработки Идеальное выполнение заказа  • Своевременная доставка  • Полный заказ  • Точный выбор продукта  • Отсутствие повреждений  • Точный счет Точность прогнозирования Точность планирования Соблюдения графика

Затраты Оборачиваемость запасов готовой продукции Затраты на обслуживание Продолжительность цикла движения средств Суммарные затраты  • Себестоимость продукции  • Транспортные расходы  • Затраты на хранение запасов  • Затраты на транспортировку материалов  • Прочие затраты Затраты в результате недогрузки мощностей Затраты в результате нехватки мощностей Прочие/вспомогательные процессы Утвержденные исключения  • Минимальный объем заказа  • Изменение времени выполнения заказа Наличие информации

Продолжим построение ССП для модели типографии. Показатели составляющей внутренних процессов, с учетом выбранной стратегии достижения операционного совершенства: • Выполнение сменного задания. • Количество потерянных смен от недогруза. • Количество потерянных смен по причине внепланового ремонта оборудования. • Количество перепечаток и допечаток тиражей вследствие обнаруженного брака. • Рост производительности по ключевым технологическим процессам. • Уровень автоматизации производства в процентах. • Количество простоев из-за отсутствия материалов. • Доля материалов, приобретаемых по оптовым ценам. • Доля материалов, приобретаемых на условиях товарного кредита. Последние три показателя характеризуют эффективность снабжения. Обратите внимание, что опережающий индикатор «Доля материалов, приобретаемых на условиях товарного кредита» составляющей внутренних процессов приводит к запаздывающему индикатору финансовой составляющей «Соотношение оборачиваемости дебиторской и кредиторской задолженностей».

Показатели гражданской ответственности

Не следует забывать про последнее, но не менее важное, чем остальные стратегическое направление – быть достойным корпоративным членом сообщества. Предприятия регулируемых отраслей, такие как коммунальные предприятия и предприятия связи, должны поддерживать хорошие отношения с регулирующими и другими государственными органами, а также соблюдать законодательство об охране окружающей среды. Кроме этого, все организации (в том числе малые и средние!) должны стремиться быть ответственными корпоративными гражданами в том регионе, в котором они работают. Компании начинают понимать, то это не только правильно, но и экономически выгодно.

Организации, обязанные выполнять инструкции по охране среды, здравоохранению или технике безопасности, имеют возможность использовать ССП как инструмент перехода от просто соблюдения к строгому соблюдению и даже лидерству. Кроме того, для того чтобы добиваться успеха в течение длительного времени, любая компания должна вносить свой вклад и черпать силы в процветании местного региона.

Ниже приводятся дополнительные показатели внутренних процессов.

• Средние затраты на операцию • Своевременная доставка • Среднее время опережения • Оборачиваемость запасов • Выбросы загрязняющих веществ • Затраты на исследования и разработки • Участие в жизни региона • Количество заявок на патенты • Средний возраст патентов • Процент новых продуктов в ассортименте • Дефицитные продукты • Уровень использования рабочей силы • Время ответа на запрос клиента • Процент брака • Исправления • Наличие базы данных о клиентах

• Период безубыточности • Сокращение продолжительности цикла • Постоянное совершенствование • Количество гарантийных рекламаций • Определение передового пользователя • Товары и услуги на потоке • Внутренняя норма прибыли проектов • Сокращение отходов • Использование помещений • Частотность возвращения купленного товара • Время простоя • Точность планирования • Время, необходимое для выхода на рынок новых товаров/услуг • Количество предложенных новых продуктов • Количество позитивных отзывов в прессе

Перечисленные индикаторы имеют общий характер, но ими можно руководствоваться.

5. Показатели для составляющей обучения и развития персонала

Создание стоимости в сегодняшней организации главным образом определяется влиянием человеческого капитала. Люди – их знания и средства их распространения – вот что является движущей силой стоимости в новой экономике. Обзор составляющей обучения и развития персонала представляет собой описание видов деятельности, обеспечивающих эту стоимость. Показатели составляющей обучения и развития персонала – это движущие силы других составляющих. Мотивированные работники, имеющие необходимое сочетание мастерства и инструментария, и действующие в условиях, способствующих постоянному совершенствованию, являются ключевыми компонентами процессов удовлетворения ожидания клиентов и, в конце концов, улучшения финансовых результатов. Каплан и Нортон в книге «Организация, ориентированная на стратегию» [3] выделяют три основные категории составляющей обучения и развития, определяющие нематериальные активы, необходимые для работы организации на высоком уровне: Стратегические компетенции: стратегические умения и знания, необходимые персоналу для осуществления стратегии. Стратегические технологии: информационные системы, базы данных, методики и сети, необходимые для поддержки стратегии. Атмосфера активности: изменения корпоративной культуры, необходимые для мотивации персонала, делегирования полномочий сотрудникам и сплочение всего персонала на основе выполнения стратегии. Пол Нивен так формулирует эти три предпосылки обеспечения позитивного вклада работников в реализацию стратегии организации: «Во-первых, им следует иметь определенные способности, которые организация считает необходимыми для достижения успеха. Во-вторых, работники должны уметь применять знания с помощью физического и нефизического инструментария. Наконец, мотивация и действия всех работников должны иметь единую направленность и соответствовать общим целям фирмы». [4] Рассмотрим эти области и потенциальные показатели деятельности для каждой из них. Стратегические компетенции – оценка способностей Питер Друкер предложил, что любое предприятие может быть успешным. Единственное различие между ними заключается в том, как они развивают свой персонал. В развитии этого ценного ресурса целесообразны следующие действия: Оценивать развитие умений и навыков с помощью основных сфер компетентности. Под термином «основная сфера компетентности» понимают свойство или поведение, которое должны демонстрировать менеджеры и работники, чтобы добиться успеха в своей компании. Необходимо определить сферы компетентности, необходимые для реализации для реализации стратегии. Специалисты считают, что лучшим способом этого добиться является привлечение к участию в процессе как можно большего количества работников со всех уровней организации. Для оценки потребностей компании в области компетентности персонала можно использовать целевые группы или собеседования. Нельзя оценивать персонал на основе желаемых умений и навыков, пока не зафиксированы умения и навыки, необходимые для создания конкурентного преимущества. Расширять компетентность персонала с помощью плана личного развития. Для того чтобы помочь работникам определить свои цели, многие организации ввели план личного развития (ПЛР). Чтобы ПЛР принес пользу, как организации, так и работникам, следует установить некоторые критерии. Основным вопросом является соответствие стратегическим целям организации. Большинство личных целей в плане должны помочь работнику повлиять на реализацию стратегии компании. Также цели плана должны поддаваться оценке и содержать конкретные мероприятия, направленные на их достижение. После определения, какими основными сферами компетентности необходимо овладеть, чтобы стать лидером в своей отрасли, и построения работниками планов, отражающих их вклад в достижение целей, вы будете готовы начать оценку. Определите процент работников, выполняющих цели своих ПЛР. Это следует делать чаще, чем раз в год. Если вы будете просить работников отчитываться ежеквартально или ежемесячно, то сможете побудить их к действиям по выполнению важной задачи. Также можно определить «коэффициент обеспечения компетентности», показывающий процент ваших работников, владеющих необходимыми умениями и навыками. Поощрять здоровый образ жизни. Многие организации включают в составляющую обучения и развития персонала показатели здравоохранения и техники безопасности, такие как количество несчастных случаев на производстве, количество заявлений работников о возмещении ущерба и уровень травматизма. Однако просвещенные компании идут дальше этих запаздывающих индикаторов и пытаются предложить работникам условия, способствующие и поощряющие их улучшить свой образ жизни. Организации, руководствующиеся философией «пропаганды здоровья», пытаются создать взаимовыгодные условия, при которых сами работники следят за своим благополучием, а работодатели получают выгоду в виде сокращения затрат в связи невыходами их на работу. Свои инициативы в области пропаганды здоровья можно оценить, ведя учет количества работников, участвующих в программе или оценивая отношение работников к здоровому образу жизни. Эти показатели также можно считать опережающими индикаторами других популярных показателей составляющей обучения и развития персонала, таких как уровень невыхода на работу, моральное состояние и производительность труда работника. Оценивать обучение персонала. Практически каждая компания имеет, как минимум, один показатель деятельности, относящийся к инициативам в области обучения персонала. Организация с помощью обучающих программ добивается более высокой квалификации персонала, ведь именно высококвалифицированный и разносторонний специалист способен находить новые подходы к работе и активно влиять на общие показатели деятельности компании. Для того чтобы обучение было эффективным, оно должно быть связано с целями и задачами организации, а компании следует оценивать его результаты, то есть демонстрацию новых умений, а не посещаемость. Необходимо также побуждать специалистов, прошедших обучение, делиться новыми знаниями со своими коллегами и другими работниками компании. Этот процесс называется «преподавание от третьего лица» и он дает много преимуществ, как ученику, так и учителю. Осознание того, что полученными знаниями надо будет делиться с другими, заставит людей быть более внимательными и усваивать больше информации при обучении. Производительность труда персонала. Результатом вложения ресурсов в расширение компетентности и планирование личного развития должно стать повышение производительности труда, и многие организации оценивают именно этот результат. Недостаток данного показателя в его традиционной форме заключается в том, что он делит доход фирмы на количество ее работников. Этим коэффициентом достаточно легко манипулировать, сокращая количество работников, отдавая внешним поставщикам целые функции, или увеличивая доход ранее не приносивших прибыли сегментов. Аналогично финансовой характеристике EVA (добавленной экономической стоимости), следует постараться определить добавленную стоимость на работника, вычитая из числителя затраты на полуфабрикаты, закупленные у внешних поставщиков. Стратегические технологии – оценка инструментария работников Способности являются обязательным успехом в условиях новой экономики, но чтобы выполнить свою работу и достичь поставленных целей, работникам необходимо иметь доступ к определенным материальным и нематериальным инструментам. Ниже приводится описание этих инструментов и способа оценки их влияния на результаты: Инструменты предприятия. Если организация надеется успешно конкурировать в сегодняшней экономике, она должна обеспечить всех своих работников современным оборудованием, не только производственным, но и оргтехникой и средствами связи. Доступ к информации. Также следует убедиться в том, что работники, обеспеченные необходимым техническим компьютерным оборудованием, могут найти с его помощью нужную информацию. Следует определить, какая информация нужна работникам для принятия решения, и разработать показатель деятельности, фиксирующий процент работников, которым она доступна. Всеобъемлющий доступ к информации сотрудников и современный уровень методологии управления организацией, безусловно, поможет обеспечить внедрение в компании ERP-системы (Enterprise Resource Planning System) – программного комплекса управления всеми ресурсами предприятия, как материальными, так и знаниями. Принципам построения ERP-систем и методике их использования посвящен отдельный модуль СДБО «Операционное управление предприятием. ERP». Атмосфера активности – мотивация и единая направленность Любое обучение и распространение информации не будет иметь эффекта, если у работников отсутствует мотивация выполнять свою работу с полной отдачей или у них нет единой направленности на достижение целей организации. При оценке мотивации и единой направленности необходимо учитывать следующее: Удовлетворенность работников. Организации определяют психологическое состояние персонала с помощью опросов и действуют на основе собранных сведений. Удовлетворенность – это очень ценный параметр, поэтому следует правильно использовать данные опроса, быстро признав области, в которых необходимы улучшения, и разработать планы мероприятий. Опросы работников целесообразно проводить не реже раза в квартал по внутренней корпоративной сети или электронной почте. Чтобы быстро реагировать на происходящее изменения, необходима самая последняя информация. Единая направленность. ССП должна описывать уникальную стратегию организации посредством целей и показателей. На первых порах внедрения ССП, хорошим показателем единой направленности служит количество систем показателей, разработанных в организации. После того, как в компании будет принята концепция управления деятельностью, можно уточнить этот показатель, проанализировав отдельные Системы показателей и оценив их «степень единой направленности» (то есть процент показателей, непосредственно относящийся к стратегическим целям). Очевидно, что нормой будет 100%. Это отличный способ диагностики каскадированных Систем показателей. Как распространить показатели с общекорпоративного на все уровни организации с помощью процесса каскадирования будет изложено в разделе «Интеграция ССП в систему управления организацией» настоящего модуля. Изложенная выше методика построения ССП приводит к выбору следующих показателей составляющей обучения и развития персонала для нашего предприятия-модели – рекламной типографии: • Средняя зарплата по сравнению с отраслью. • Текучесть квалифицированных кадров — важный, но запаздывающий показатель, предыдущий является опережающим по отношению к нему. • Доля работников производства, имеющих квалификацию для работы на автоматизированном оборудовании, — опережающий показатель к уровню автоматизации производства. • Доля работников производства, умеющих работать на двух и более видах оборудования. Крайне важный показатель по отношению к Стратегии, так как по прошествии «высокого» сезона, работники должны перейти с календарного участка на другие. • Количество менеджеров, прошедших обучение и аттестацию на менеджера-технолога. Высокое значение показателя позволит сократить штат технологов или переквалифицировать их в специалистов по контролю качества, что полностью соответствует выбранной стратегии достижения операционного совершенства. Дополнительные показатели составляющей обучения и развития персонала, которые можно включить в ССП, приводятся ниже. • Участие работников в профессиональных объединениях • Инвестиции в обучение на клиента • Средний стаж работы на предприятии • Процент работников, имеющих ученые степени • Количество работников, имеющих несколько специальностей • Уровень невыходов на работу • Текучесть кадров • Количество рационализаторских предложений работников • Удовлетворенность работников • Участие в планах распределения акций • Количество несчастных случаев на производстве • Добавленная стоимость на работника • Индекс мотивации • Количество заявлений на замещение вакантных должностей • Индекс предоставления полномочий (количество менеджеров) • Качество условий работы • Оценка распространения информации внутри компании • Производительность труда • Количество разработанных систем показателей • Пропаганда здоровья • Количество часов на обучение • Коэффициент обеспечения компетентности • Достижение личных целей • Своевременное проведение аттестации • Развитие лидерства • Планирование распространения информации • Количество случаев, подлежащих сообщению • Процент работников, имеющих компьютеры на рабочих местах • Количество пользователей ERP-системы • Коэффициент стратегической информации • Количество междисциплинарных заданий • Управление знаниями • Количество нарушений этики

2.5 Разработка причинно-следственных связей, построение стратегической карты показателей