Сбалансированная система показателей (стр. 23 )

5.2 Разработка ССП для некоммерческих организаций

Одной из проблем, которые мешают применению ССП в государственных организациях, является отсутствие жизненной необходимости в изменениях, вынуждающих разрабатывать систему оценки результатов деятельности. Этого нельзя сказать о некоммерческих организациях. Очевидно, что условия работы многих некоммерческих организаций быстро меняются, указывая на необходимость внутренних перемен. Среди основных угроз можно выделить рост числа конкурентов, претендующих на ограниченные средства донорских организаций. Более того, донорские организации все настойчивее требуют, чтобы более высокий процент их пожертвований доходил до реальных получателей, а не использовался для оплаты административных расходов. При таких условиях даже некоммерческие организации с самыми благородными миссиями вынуждены пересматривать свою практику управления и искать методы, обеспечивающие возможность продолжения их деятельности по удовлетворению потребностей людей, которые каждый день зависят от их помощи. Для решения стоящих перед ними многочисленных проблем некоммерческие организации все чаще применяют методику оценки результатов деятельности, и особенно ССП.

ССП для государственных и некоммерческих организаций имеют много общего. Эти организации не рассматривают достижение финансовых целей как причину своего существования, а стараются предоставлять свои услуги гуманно и рационально. Поэтому основным предметом оценки являются не финансовые цели, а миссия. За ней следуют цели по обслуживанию клиентов, а затем внутренние процессы, финансы, обучение и развитие персонала (некоторые организации на последнее место в структуре ставят финансы). Также организации этих двух секторов имеют много общих проблем, мешающих успешному развитию ССП: трудно оценить результаты, переменные находятся вне контроля организации, существуют технические ограничения – вот лишь немногие из них.

Хотя между двумя секторами есть много общего, некоммерческие организации сталкиваются с такими проблемами, которые особенно усложняют разработку ССП. Одной из таких проблем является образование, опыт и стимулы большинства работников некоммерческих организаций. Многие с энтузиазмом идут работать в такие организации и соглашаются на невысокую заработную плату, чтобы получить возможность выполнить миссию, горячими сторонниками которой они являются. В большинстве случаев они имеют образование и опыт в смежных областях, что увеличивает их шансы на успех. Эти качества, несомненно, являются огромным преимуществом для некоммерческой организации, ориентирующейся на выполнение миссии, однако при внедрении системы оценки результатов деятельности, они превращаются в помеху. Также, не доверяя методам делового мира, как и государственные служащие, большинство работников некоммерческих организаций практически никогда раньше не участвовали в подобных проектах. Отсутствие знаний и потенциальное недоверие создают благодатную почву для формирования отрицательного отношения к оценочной системе. Недоверие и незнание могут появляться по-разному, например, работники настаивают, что инициатива по оценке результатов деятельности отнимает много времени и приводит к истощению ресурсов, предназначенных для оказания услуг, а поэтому инициатива не заслуживает внимания. Руководители и менеджеры некоммерческих организаций, в самом начале оценочного проекта должна приложить много усилий, чтобы объяснить теорию, лежащую в основе методики, процесс выполнения и ожидаемые преимущества. Только с помощью постоянного распространения информации можно обеспечить понимание и принятие системы работниками некоммерческих организаций.

Характерной особенностью, отличающей некоммерческие организации от организаций других типов, является их ориентация на участие всех работников в выполнении задач организации и коллективное принятие решений. С положительной стороны, ничего не обеспечивает поддержку и принятие системы быстрее, чем привлечение большого количества работников к участию в создании ССП. Участие работников в создании новаторских показателей деятельности, которые приведут к выполнению миссии организации, может открыть резервы творчества, неизвестные даже самым просвещенным организациям. Однако некоммерческие организации иногда заходят слишком далеко в своем желании привлечь к работе абсолютно всех. Привлечение работников к созданию показателей само по себе не приводит к нежелательным последствиям, но если стараться всем угодить и принимать каждое решение на основе полного согласия, неприятности не заставят себя долго ждать. В такой атмосфере конечным результатом станет рассеивание ответственности, путаница с показателями и целями. Руководители некоммерческих организаций с лучшими намерениями пытаются разработать системы показателей, исходя из желаний и потребностей каждого, а получают систему, которая никому не нравиться и никого не вдохновляет. Привлекать персонал к участию в работе необходимо, но лидеры должны четко объяснить, что именно они отвечают за Систему показателей организации, и будут принимать окончательное решение относительно того, какие показатели определяют способность некоммерческой организации выполнять ее миссию. Такой подход четко показывает всем работникам направление развития организации, но не мешает активному диалогу между руководством и персоналом, с участием всех работников.

Несмотря на требующие времени проблемы, внедрение ССП открывает перед некоммерческой организацией много возможностей. Повышенное внимание к миссии, ответственность за результаты, обеспечение единой направленности людских и финансовых ресурсов на достижение общих целей – все это может стать следствием разработки ССП. Каплан и Нортон даже высказали мнение, что «потенциал Системы показателей по совершенствованию управления государственными и некоммерческими предприятиями еще выше»!

5.3 Выводы

Признавая важность оценки миссии, государственные организации изменили ССП, поместив миссию, на вершину всей структуры. Для выполнения миссии необходимо знать не финансовые цели, а требования клиентов, следовательно, клиентская составляющая в системах государственного и некоммерческого секторов расположена выше. Внутренние процессы, обучение и развитие персонала и даже финансовые параметры не теряют своего значения и занимают соответствующее место в ССП. С помощью одной государственной организации нельзя решить проблемы современного общества. Для достижения целей в сегодняшнем государственном секторе необходимо сотрудничество. В государственных организациях все больше внимания уделяется каскадированию ССП, так как оно позволяет разным государственным организациям сотрудничать, обмениваться информацией и знаниями благодаря обсуждению и распространению результатов ССП. В ходе разработки ССП для государственного и коммерческого секторов возникают уникальные проблемы, редко встречающиеся на коммерческих предприятиях . «Неподдающаяся оценке» деятельность, противоречивые или запутанные миссии, неправильное восприятие результатов общественностью, отсутствие необходимых знаний, умений и навыков персонала, непостоянство выборных должностных лиц – это лишь некоторые из многих проблем, которые предстоит решать.

6. Заключительные мысли и выводы

В этом заключительном разделе модуля мы рассмотрим роль эксперта по организационным изменениям и важную работу, которую должен выполнить этот специалист. После обзора мероприятий по изменениям, необходимым для обеспечения успеха ССП, приводится анализ десяти основных проблем внедрения ССП. Многие организации привлекают для создания ССП опытных консультантов по вопросам управления. В данном разделе приводится ряд критериев, по которым можно выбрать консультационного партнера.

6.1 Значение концепции по организационным изменениям

От 50% до 80% крупных инициатив по изменениям считаются неудовлетворенными. Эта тревожная статистика имеет к нам непосредственное отношение, потому, что, как нам известно, ССП – это не оценочный проект, а программа изменений. В результате внедрения ССП изменятся не только оценочная система организации, но, чтобы инициатива оказалась успешной, будут полностью обновлены и фундаментальные управленческие процессы, которыми руководствуется компания. ССП представляет собой большое изменение в управлении деятельностью для многих организаций. Направление развития фирмы начинает диктоваться не средствами финансового контроля, а стратегией, и Система показателей создает новый мощный язык для изменения работы персонала. Как и в случае со стратегией, не сами изменения приводят к неудаче, ее причиной всегда являются ошибки в реализации этих изменений.

Эффективного организационного изменения также трудно добиться, как и успешной реализации новой стратегии. Хотя расшифровка кода изменений не входит в задачи этого модуля, ниже приводятся некоторые ключевые проблемы изменений, которые необходимо анализировать и учитывать при планировании. Теперь давайте рассмотрим некоторые основные проблемы разработки ССП, требующие внимания и знаний эксперта по изменениям.

Почему изменение необходимо? Организации часто объявляют о начале комплексной программы изменений, которая, в конечном счете, повлияет на каждого, но не указывают, почему изменение необходимо, и каковы его цели. Работники, как и все люди, при отсутствии информации начинают пользоваться слухами, и велика вероятность того, что они будут не слишком позитивными. Слухи не только настраивают против изменения, но и, скорее всего, припишут самые низменные устремления тем руководителям, которые разработали всю схему. Для того чтобы завоевать поддержку работников, в самом начале проекта следует четко обосновать необходимость изменения и указать его цели. Если вы хотите, чтобы работники сплотились вокруг ССП, прежде всего, они должны признать необходимость изменения и преимущества от его успешной реализации.
Что вы ожидаете от меня в результате этого изменения? При попытке успешного управления изменениями, определяющим фактором может стать четкость ожиданий. Какое влияние окажет сообщение результатов ССП на менеджеров и работников? Как она повлияет на стандартные процессы? Приведет ли она к ухудшению личных взаимоотношений? Эти и другие вопросы будут логически вытекать из анализа ожиданий. Те, кто планирует ССП, должны заранее определить, что ожидается от всех работников, когда Система показателей начнет действовать.
Совместимость с культурой и ценностями. У некоторых организаций есть богатая и достойная гордости традиция управления по показателям, а другие, для отслеживания текущей деятельности, сосредотачивали внимание только на ключевых факторах. Введение ССП в культуру, не имеющую опыта применения или знаний о передовой технике оценки, может быть очень трудной задачей.
Вспомогательные системы для осуществления изменений. При разработке ССП организации должны убедиться в том, что у них есть необходимые ресурсы и вспомогательные системы, чтобы обеспечить успех проекта. Работники не захотят отдавать свои силы и оказывать поддержку любой инициативе, для полного осуществления которой не хватает ресурсов.
Уверенность персонала. У организаций хорошая память, особенно на прошлые неудачи. Если прежние попытки изменений принесли не результаты, а разочарование, то к текущим усилиям с самого начала будут относиться с недоверием. Оптимизм и вера работников в возможность перемен имеют огромное значение. Уверенность придает силы и побуждает каждого работать над достижением результата, а неуверенность может привести к организационной апатии.