|
Норме можно дать следующее определение: количественное выражение показателя деятельности в определенный момент в будущем (то есть желаемый будущий уровень деятельности). Ключом к пониманию нормы является слово «будущий». При разработке норм мы можем оценивать результат деятельности по сравнению с целью на текущий месяц, квартал или год, либо мы можем разработать более долгосрочную цель, требующую дополнительных усилий и результатов. В этом разделе описываются три вида норм, которые можно использовать, причем каждый из них связан с разным интервалом времени.
Долгосрочные нормы: Большие трудные смелые цели (БТСЦ). Идея БТСЦ заключается в том, чтобы эффективно встряхнуть всю организацию, поставив перед ней грандиозную задачу, которую нельзя решить посредством обычной деятельности, и которая требует огромных усилий. БТСЦ, как правило, требуют эффектного вызова, и обязательно являются долгосрочными целями с четким и убедительным воплощением, на достижение которого может быть направлена энергия всех людей в организации. На успешное выполнение большинства таких целей требуется 10, и даже 30 лет. Долгосрочная перспектива достигает два эффекта. Во-первых, истинную БТСЦ нельзя осуществить за два-три года. Подготовить достойный ответ на брошенный амбициозный вызов можно только за много лет. Например, БТСЦ банка Citibank – довести количество клиентов до одного миллиарда – может быть реализована через много лет. Во-вторых, из-за длительного временного интервала руководители не будут жертвовать долгосрочными результатами ради достижения кратковременной цели.
Среднесрочные нормы: Напряженные цели. Тогда как БТСЦ захватывают всю организацию, выступая в качестве объединяющего начала долгосрочной цели, напряженные цели обычно используют для более широкого спектра деятельности. В сущности, БТСЦ разбивается на составные части. Для того, чтобы стать №1 или №2 на каждом рынке, который обслуживает General Electric, этой компании необходимо выполнить конкретные нормы на каждом этапе развития бизнеса. Именно здесь и помогают напряженные цели. Напряженные цели устанавливаются на срок от трех до пяти лет, и хотя они не такие эффектные и амбициозные, как БТСЦ, они предполагают значительное изменение. Напряженной целью будет считаться повышение лояльности покупателей с 40% до 75% за три года, как и удвоение цены акций или оборота.
Краткосрочные нормы: Добавочные цели. Эти задачи обычно устанавливаются ежегодно по каждому показателю в ССП. Они представляют собой количественные нормы по показателям и позволяют измерять успех в достижении напряженных целей и, в конечном счете, БТСЦ. Добавочные цели действуют как система раннего предупреждения, предоставляя информацию о достижении желаемого состояния, которое отражается напряженными целями и БТСЦ. Большинство организаций используют ежегодные нормы, однако очень выгодно привести нормы в соответствие с периодичностью отчетности по показателям деятельности. Например, можно измерять долю рынка раз в квартал. Если годовая норма – 50%, то можно разбить ее по кварталам: первый квартал – 40%, второй – 44%, третий – 48% и в конце года – 50%. Установление норм в каждом квартале позволяет использовать практические результаты принятия решений, поскольку теперь возможно обоснованно сравнить фактические результаты с планом. Это особенно актуально для динамично развивающихся предприятий малого бизнеса, где процессы протекают быстрее и требуют оперативного принятия важных решений.
Все ли три вида норм необходимы?
|
БТСЦ устанавливает желаемое видение далекого будущего, которое потом можно разложить на ряд напряженных целей. Источником информации о достижении напряженных целей является анализ результатов деятельности в краткосрочной перспективе. В идеальном варианте нормы должны быть установлены по каждому периоду времени. Однако на практике это делается редко, во всяком случае, на первых этапах внедрения ССП. Даже установление добавочных норм деятельности часто оказывается трудной задачей, особенно, если учитывать то, что ряд показателей могут быть совершенно новыми и не иметь данных о результатах, необходимых для обоснования логичной цели. При установлении каждого вида норм надо учитывать следующие положения:
БТСЦ нуждаются в системах организационной поддержки. На выполнение БТСЦ потребуются многие, многие годы, возможно, даже десятилетия. Один из верных способов сорвать выполнение БТСЦ состоит в том, чтобы ввести системы управления, которые не только не поддерживают достижение БТСЦ, но и активно им препятствуют. Вознаграждать руководителей на основе краткосрочной прибыли и в то же время ставить перед собой БТСЦ революционного роста, значит, создавать противоречие, из-за которого последняя цель никогда не будет достигнута.
Напряженные цели должны быть реалистичны. Тогда как амбициозные заявления и цели, направленные на то, чтобы встряхнуть всю организацию, относятся к категории БТСЦ, напряженные нормы должны приниматься только в том случае, если они твердо основываются на реальности. Для того, чтобы напряженные цели оказались эффективными, они должны находить хрупкое равновесие между мотивацией и реальностью. Кроме этого, как и для БТСЦ, необходимо ввести такие системы управления, которые будут способствовать выполнению напряженных норм.
Начало игры – это добавочные нормы деятельности. Добавить означает дополнительно прибавить. Так и делают организации, создавая нормы такого характера – немного прибавляют (или вычитают) по сравнению с результатами за прошлый отчетный период. Увеличить норму дохода на 5%, сократить расходы на закупки на 10% и т. д. Вопрос: сколько надо прибавлять или вычитать? Некоторые менеджеры очень умело разрабатывают нормы, которые выдают за напряженные, хотя прекрасно знают, что могут достичь их с минимальными усилиями. В этом таится большая опасность, так как изнутри организации будет казаться, что она постоянно улучшает свои результаты, а на самом деле это просто фарс, и конкуренты развиваются гораздо быстрее. Все нормы в ССП должны подлежать строгой проверке, чтобы организация убедилась в том, что выполнение предложенных норм действительно требует значительных усилий. Не принимая сразу предложенные нормы, руководители среднего и высшего звена должны побеседовать с автором этих норм, проверить его предложения, найти альтернативы и определить, является ли данная норма результатом тщательного анализа или тонкой игры.
Не каждый показатель в Сбалансированной системе может иметь БТСЦ. В подобном случае управлять ими было бы невозможно, и такая ситуация могла бы привести к распылению приоритетов организации. Однако следует попытаться разработать по каждому показателю напряженные нормы. Эти напряженные нормы сыграют важную роль в процессе связывания ССП с бюджетным процессом в организации. Конечно, в ССП должны быть включены и добавочные нормы. По каждому показателю следует определить, чего организация хочет добиться через три-пять лет, и какие добавочные результаты вам в этом помогут.
Причинно-следственные связи помогают в выработке норм
|
Рассказ о стратегической карте вынуждает ясно и доходчиво раскрыть характер всех причинно-следственных связей. Используя указанные в карте связи и основываясь на ожидаемой степени из взаимодействия, можно выработать нормы, которые помогут достичь желаемого значительного улучшения результатов.
Допустим, что финансовой напряженной нормой является увеличение прибыльности собственного капитала на 20% за следующие три года. Сначала менеджерам, которым поручили выполнение этой нормы, она может показаться недостижимой. Однако с помощью сочетания опережающих и запаздывающих индикаторов во всех четырех составляющих Системы показателей, эту норму возможно выполнить. Зная нормы по каждому из индикаторов, можно определить оптимальное сочетание событий, приводящих к выполнению напряженной финансовой цели. Можно выдвинуть гипотезу, согласно которой повышение удовлетворенности работников на 5% приведет к снижению уровня брака на 10%, что, в свою очередь, повысит удовлетворенность клиентов на 6%, а это приведет к увеличению прибыльности собственного капитала на 5%. После анализа ряда разных сценариев будет определен нужный комплекс норм.
Для того, чтобы применить этот метод на практике, организации, несомненно, потребуется время. Разработка комплекса причинно-следственных отношений, сама по себе, может быть достаточно сложной, не говоря уже о дополнительной нагрузке – выработке мнения о степени взаимодействия. Рассматривайте это возможное расширение модели Системы показателей.
Источники информации о нормах
|
Разработка норм по показателям представляет серьезную трудность для большинства организаций. В отдельных случаях менеджеры неохотно связывают себя установленной нормой, которую должны будут выполнить и которая послужит основой для оценки их деятельности. Однако часто проблема заключается в том, что вводится абсолютно новый показатель, не имеющий базового результата, от которого можно оттолкнуться, или нет потенциальных источников информации о норме. Ниже приводится перечень источников информации, способных помочь разработать нормы по конкретным показателям.
Работники. Никогда не забывайте, что те, кто ближе всех к реальному действию, могут быть самым лучшим источником информации о том, что необходимо для оправдания ожиданий заинтересованных лиц. Независимо от того, в какой отрасли вы работаете, ваши работники обладают уникальными знаниями потребностей клиентов и внутренних процессов, обеспечивающих создание стоимости во всей организации. Привлечение работников к установлению норм также поможет вам повысить уровень использования и поддержки ССП как инструмента управления.
Тенденции и базовые результаты. Если существуют данные за прошлые периоды, то разработать прогноз базового результата можно с помощью анализа тенденций или других статистических приемов. На основе базового результата можно предсказать будущие уровни деятельности при таких же условиях, которые действовали в прошлом. Это ключевой момент.
Собеседование с руководством. Во время ваших встреч с руководителями в начале проекта они наверняка высказали мнение об уровне деятельности, необходимом для достижения успеха. Аналогично может быть получена информация о потенциальных нормах ССП во время управленческих семинаров, которые проводятся в ходе всего процесса разработки системы.
Внутренние и внешние оценки. При проведении стратегического планирования проводится анализ преимуществ, недостатков, возможностей и угроз (SWOT-анализ, см. модуль «Стратегический анализ»). Информация, отобранная в результате таких оценок, поможет определить соответствующие нормы для обеспечения максимальных возможностей и минимальных угроз.
Ответная реакция клиентов и других заинтересованных лиц. При установлении норм деятельности можно использовать информацию об ожиданиях этих, имеющих особое значение, групп. У клиентов могут быть явные или неявные требования, которые они предъявляют ко всем поставщикам. Привлечение заинтересованных лиц к процессу установления норм также продемонстрирует готовность работать со всеми сторонами, имеющими отношение к предприятию, для достижения взаимовыгодных результатов.
Средние данные по отрасли. Практически во всех отраслях существует ряд заслуживающих доверия агентств, которые отслеживают деятельность предприятий. Если организация входит в отраслевую ассоциацию, она может получить ценную информацию о результатах деятельности предприятий отрасли по определенным параметрам. Следует удостовериться, что используемые данные соответствуют сходной методике проведения оценки. Многие организации применяют разные методы расчета даже самых распространенных показателей деятельности.
Сравнение с эталоном. Изучение лучших организаций и попытка достижения уровня их результатов также может дать определенный эффект.
Утверждать нормы в ССП для высшего уровня должна управленческая команда. В конечном счете именно руководители будут использовать этот инструмент, и они должны чувствовать, что нормы в Сбалансированной системе представляют результаты деятельности, успешное достижение которых потребует значительных усилий и сотрудничества. Утверждение норм – это еще одна возможность для членов управленческой команды продемонстрировать свою роль в достижении общего успеха. Команда должна убедиться в том, что сочетание норм в ССП приведет к ожидаемым финансовым результатам. Если вице-президент по маркетингу берет на себя обязательство резко повысить эффективность цепочки снабжения, а вице-президент по сбыту обещает существенное увеличение дохода от продаж, то следует ожидать соответствующих норм и от финансового директора. Каждый член высшего руководства является частью более крупной системы, единого целого, укрепление которого обеспечивается прочностью внутренних связей.
| |
