Сбалансированная система показателей (стр. 17 )

Для построения и внедрения ССП обязательно создается управленческая команда, потому что ни один человек в организации, включая генерального директора, не обладает всеми необходимыми знаниями для создания ССП в одиночку.

Планирование разработки ССП включает следующие этапы:

• Разработка целей для ССП
• Определение организационной единицы
• Обеспечение поддержки со стороны руководства
• Создание команды по внедрению ССП
• Составление плана проекта
• Разработка плана по распространению информации

Компонентами эффективной Сбалансированной системы показателей, ее ядром и сердцевиной, являются миссия, основные ценности, видение будущего и стратегия организации.

• Миссия – почему существует организация
• Ценности – руководящие принципы деятельности организации
• Видение – Словесная картина будущего компании
• Стратегия – отличительные мероприятия для создания конкурентного преимущества

Система переводит миссию, ценности, видение и стратегию в цели и показатели.

• Цели – это краткие утверждения, описывающие конкретные действия, которые следует хорошо выполнить, чтобы реализовать стратегию.
• Показателями называются индикаторы состояния каждой составляющей, выраженные количественно, для которых определены текущее значение, нормы, целевые значения, а также инициативы, то есть способы их достижения

ССП должна содержать комплекс опережающих и запаздывающих индикаторов. Запаздывающие индикаторы без факторов деятельности не сообщают нам, как мы надеемся достичь результатов. И, наоборот, опережающие индикаторы могут отражать ключевые улучшения во всей организации, но сами по себе они не показывают, приводят ли эти улучшения к повышению клиентских и финансовых результатов. Разработка показателей осуществляется от финансовой составляющей (интересов акционеров) к составляющей обучения и развития персонала.

От других систем управления деятельности ССП отличает рассказ о стратегии посредством ряда показателей, связанных причинно-следственными отношениями. Перед построением стратегической карты происходит окончательное уточнение показателей ССП, в результате которого происходит построение словаря показателей, состоящего из паспортов показателей. Разработка причинно-следственных отношений и построение графической карты производится от составляющей обучения и развития персонала к финансовой составляющей.

Завершает построение ССП определение норм, стратегических инициатив для каждого показателя и определение приоритетности инициатив для организации.

ССП – это динамический инструмент, гибкий и способный изменяться в соответствии с окружающими условиями.

3. Интеграция ССП в систему управления организацией

Отобранные показатели, построенная стратегическая карта, и даже полностью определенные нормы и стратегические инициативы, еще не раскрывают всех достоинств и не обеспечивают всех возможностей Сбалансированной системы показателей. Пройдена лишь первая фаза в построенииорганизации, ориентированной на стратегию – стратегия переведена на оперативный уровень. Построенная ССП уже может быть применена как оценочная система деятельности той организационной единицы, для которой она создавалась. Более того, оценка деятельности уже будет соотноситься со стратегией, так как, ориентируясь на стратегию, создавалась вся архитектура ССП. Однако, чтобы реализовать стратегию этого пока недостаточно. ССП должна стать основным инструментом стратегического управления. Для этого она должна быть интегрирована в систему управления организации, придав ей стратегическую направленность. Настоящий раздел посвящен трем основным «китам» превращения ССП из оценочной системы в механизм стратегического управления компанией: • каскадированию ССП для создания в организации единой направленности (синергии); • интеграции в процесс создания и корректировки бюджетов; • связи материального поощрения с результатами деятельности на базе ССП. Благодаря интеграции ССП в систему управления организации, стратегия становится непрерывным процессом – повседневной работой каждого сотрудника компании.

3.1 Каскадирование ССП для создания в организации единой направленности (синергии)

Напомним, что для построения ССП была выбрана организационная единица, обладающая всем комплексом характеристик, присущих обычной цепочке создания стоимости в организации. У нее должны быть: стратегия, определенные клиенты, конкретные бизнес-процессы, операции и руководство. В случае малого или среднего предприятия в качестве такой организационной единицы обычно выступает вся компания, и построение стратегической системы управления происходит по принципу «сверху вниз». Каскадированием называется процесс разработки Систем показателей на всех уровнях компании. Связь этих систем показателей с Системой высшего уровня организации осуществляется путем определения стратегических целей и показателей, с помощью которых отделы и группы нижнего уровня отслеживают свой вклад в достижение общих целей компании. Разработка Системы показателей высшего уровня организации является эффективным способом измерения успеха в достижении стратегических целей и ознакомления работников со стратегией. Но приведет ли знание стратегий организации к изменениям на всех уровнях компании? Для максимального повышения эффективности Системы показателей каждая группа должна иметь возможность разработать взаимосвязанные Системы, демонстрирующие, какой вклад она вносит в достижение целей компании. Для того чтобы каскадирование Сбалансированной Системы Показателей было успешным, каждый работник организации должен понимать операционное и стратегическое значение целей и показателей в Сбалансированной системе. Добиться такого понимания организации могут с помощью сочетания информационных и учебных мероприятий, проводимых перед началом каскадирования Системы показателей. Суть каскадирования Системы показателей на нижние уровни организации выражена в слове «влияние», т. е. способность оказывать воздействие. Стратегические хозяйственные единицы должны изучить Систему показателей для высшего уровня организации и задать вопрос: «Что мы можем сделать на нашем уровне, чтобы помочь организации достичь ее целей? На какие цели и показатели мы можем оказать самое сильное влияние?» Подобные вопросы должны задать себе отделы и группы внутри хозяйственных единиц: «Что мы можем сделать на нашем уровне, чтобы помочь хозяйственной единице достичь ее целей? На какие цели и показатели мы можем повлиять?» Для обеспечения эффективности процесса каскадирования, активное участие в нем должна принимать команда Сбалансированной Системы Показателей. Группам, разрабатывающим Систему показателей впервые, необходима помощь в виде обучения, предоставления информации и консультаций. Следует поощрять разработку Сбалансированных систем показателей группами общекорпоративного назначения (корпоративный персонал). Для того чтобы помочь этим группам в создании Систем, многие организации предлагают хозяйственным единицам и группам общекорпоративного назначения заключать договора на оказание услуг. Эти договора определяют результаты, ожидаемые хозяйственной единицей (клиентом), и представляют собой основу для разработки Систем показателей групп общекорпоративного назначения. Если официальных договоров на оказание услуг нет, то группы общекорпоративного назначения могут создать Системы показателей, изучив свое влияние на результаты деятельности хозяйственной единицы или даже всей организации. Последняя граница каскадирования – это личные Сбалансированные системы показателей. Доведение Системы показателей до индивидуального уровня позволяет работникам устанавливать и отслеживать цели, демонстрирующий их вклад в общий успех. Разработка Систем показателей на индивидуальном уровне выгодна как самому работнику, так и организации. Работники глубже понимают общую стратегию и свою роль в ее реализации, а организация получает огромное количество информации, позволяющей найти ответ на волнующие ее вопросы. Каскадирование может создать в вашей организации десятки Сбалансированных систем показателей. Их ценность огромна, но только в том случае, если они приведены в соответствие с общими целями и согласованы. Чтобы этого достичь, вам необходимо вместе с каскадированием начать строгий процесс анализа и оценки. Еще раз следует отметить, что на первой линии защиты будет находиться ваша команда по внедрению Сбалансированной Системы Показателей, проводя анализ Систем и работая с группами во всей компании над уточнением, изменением и совершенствованием поданных ими проектов. Также отличным способом обеспечения сотрудничества, обмена информацией и приверженности Сбалансированной системе является выяснение ответной реакции работников. При анализе каскадированных Сбалансированных систем в организации необходимо обратить внимание на следующее: Связь с соответствующими Системами показателей. Ключевым принципом здесь является каскадирование – спуск Системы показателей на нижние уровни организации. Каждая система показателей должна содержать цели и показатели, которые влияют на предыдущую систему в цепи. Связь со стратегией. ССП – это инструмент перевода стратегии. Показатели, включенные в каскадированные системы, должны отображать связь с общей стратегией организации. Приемлемые нормы. Установление норм может быть сложной задачей, требующей профессиональной оценки во многих вопросах. Убедитесь, что каскадированные нормы обеспечат выполнение норм более высокого уровня по всей цепочке взаимосвязанных Сбалансированных систем. Охват ключевых целей. Основным принципом каскадирования является принцип влияния. Например, что мы можем сделать на своем уровне, чтобы оказать влияние на Систему показателей нашей хозяйственной единицы? Не каждая группа будет влиять на все цели высшего уровня, но все цели высшего уровня должны быть охвачены соответствующим влиянием. Запаздывающие и опережающие индикаторы. Каскадированные системы показателей должны содержать правильно выбранный комплекс запаздывающих и опережающих индикаторов деятельности. Спуская Систему показателей на все уровни компании, вы показываете каждому работнику ключевые факторы успеха в вашей организации и предоставляете ему возможность определить, какой вклад он вносит в этот успех.

3.2 Использование ССП для стратегического распределения ресурсов, интеграция в процесс создания и корректировки бюджетов