На этапе разработки комплекса взаимосвязанных показателей Сбалансированной системы и определения для всех них норм работа не заканчивается. Последняя часть подготовки ССП к использованию как оценочной системы – это разработка и определение приоритетности инициатив, которые обеспечат выполнение норм. Инициативы представляют собой конкретные программы, этапы, проекты или мероприятия, которые осуществляются в целях выполнения или перевыполнения норм деятельности. Норма – это «цель в уме» по определенному показателю деятельности, и для того чтобы ее достичь, необходимо определить, какие инвестиции вложить в инициативы, чтобы гарантировать положительный результат.
Делегирование полномочий работникам, модернизация производственных мощностей, расширение локальной сети (LAN) и управление отношений с клиентами – все это примеры множества проектов, охвативших организацию. Помимо большого разнообразия целей, каждая инициатива поддерживается определенным менеджером или руководителем и осуществляется с помощью отдельных людских и финансовых ресурсов. Но ключевой вопрос: Имеют ли инициативы стратегический характер? Каждая инициатива в организации может привести к улучшению в той области, на которую она нацелена. Но приведут ли эти улучшения к фактическому выполнению норм ССП и, следовательно, реализации стратегии? Критическое изучение текущих инициатив в компании может выявить, что инициатив одновременно и слишком много, и слишком мало! Большое количество проектов могут быть не направлены на выполнение какого-либо конкретного элемента стратегии, в то же время как мероприятия, необходимые для выполнения норм ССП, могут не предусматриваться ни одной инициативой.
При разработке ССП, как правило, возникает много показателей деятельности, которые никогда раньше не рассматривались в организации. Особенно это касается опережающих индикаторов успеха, факторов будущих финансовых результатов. Опережающие показатели, определяющие результаты деятельности, являются единственными в своем роде компонентами рецепта успеха, которые не могут быть с легкостью скопированы конкурентами. Если сами показатели новые для организации, то можно смело предположить, что в настоящее время не рассматривается ни одной инициативы, которая обеспечивала бы прогресс по этим показателям. Для этого понадобятся явные инициативы, открыто поддерживающие новые управленческие процессы и оценки. Давайте рассмотрим метод обеспечения принятия нужных инициатив в поддержку показателей Сбалансированной системы.
Обеспечение принятия нужных инициатив
|
Проекты, не направленные на реализацию стратегии, приводят к излишней нагрузке на человеческий и финансовый капитал, в результате чего организация может отстать от конкурентов. Ликвидация нестратегических инициатив с помощью ССП поможет высвободить ценные ресурсы, которые следует направить в проекты, создающие реальную стоимость и обеспечивающие конкурентное преимущество.
К принятию стратегических инициатив приведут четыре этапа:
1. Незамедлительное проведение инвентаризации всех текущих инициатив.
2. Сопоставление этих инициатив с целями ССП.
3. Рассмотрение возможности ликвидации нестратегических проектов и разработке недостающих.
4. Определение приоритетности отобранных инициатив.
Рассмотрим каждый из этапов подробно.
Инвентаризация текущих инициатив. Для того, чтобы принять обоснованное решение относительно того, какие инициативы являются стратегическими, а какие – нет, следует собрать информацию обо всех проектах, осуществляемых в организации в настоящее время. Так как у каждого проекта наверняка будет поддерживающий руководитель, существенную информацию о текущих инициативах можно получить у управленческой команды. Менеджеры и начальники отделов будут знать о текущих инициативах, которые влияют на их работу. Отдел стратегического планирования может вести подробный список всех проектов в любой момент времени, и такой документ будет очень полезным. Наконец, бухгалтерия ведет учет затрат по проектам и сможет предоставить их список. Для того чтобы облегчить последующий процесс принятия решений, следует выяснить для всех проектов: название инициативы, цель проекта, прогнозируемые затраты, результаты любого анализа дисконтированных потоков денежных средств, планируемый график проекта и фамилии участников.
Сопоставление инициатив со стратегическими целями. Получив исчерпывающую информацию о текущих инициативах, можно сопоставить эти проекты с целями, которые были определены в каждой из четырех составляющих ССП. Посмотрев на инициативы в контексте каждой цели, следует выделить из них способствующие ее достижению. Инициативы, не имеющие важной информации, такой, как связь со стратегией, требуемые ресурсы и анализ текущей стоимости, становятся кандидатами на ликвидацию в ходе следующего этапа. Будет трудно не допустить при анализе определенной доли субъективности, но стратегия – это всегда гипотеза, и считается в такой же степени наукой, как и искусством.
Ликвидация нестратегических инициатив и разработка недостающих. После тщательного анализа стратегической ценности каждой инициативы, следует серьезно рассмотреть возможность отмены или сокращения масштаба тех инициатив, которые не способствуют реализации стратегии. Это, естественно, может вызвать недовольство, и даже некоторое противодействие поддерживающего такой проект руководителя и непосредственных его участников. На данном этапе свои дипломатические способности должен проявить руководитель, поддерживающий ССП. Перед тем, как просто отменить инициативы, не имеющие стратегической ценности, следует оценить возможность объединения проектов, которые сами по себе не приводят к реализации стратегии, а вместе с другими приобретают синергические качества, которые можно перевести в стратегические достижения. Если для заполнения пробела, образовавшегося в результате создания новых показателей деятельности, потребуются новые инициативы, разработанные на прочной основе. Новую инициативу должен поддержать один из руководителей, должны быть четко определены планы и масштаб проекта, официальный бюджет, а также выделены ресурсы, необходимые для успешного выполнения.
Определение приоритетности стратегических инициатив. После окончательного отбора стратегических инициатив, необходимо определить их первоочередность для принятия решений по выделению ресурсов (если только нет неограниченных финансовых и людских ресурсов!). Давайте рассмотрим, как принять рациональное решение при наличии нескольких альтернатив. Принимать решение следует на основе общего комплекса критериев, определяющих самые нужные инициативы исходя из наиболее совершенных приоритетов. В этом ключ к правильному выбору. Очевидно, что главным критерием будет влияние инициативы на реализацию стратегии, однако не следует игнорировать такие основные характеристики инвестиций как затраты, чистая стоимость и прогнозируемый срок выполнения. По существу, необходимость каждой инициативы для реализации стратегии должна быть экономически обоснована. Подготовив для каждого проекта экономическое обоснование, модно принять решение о приоритетности.
Значение определения приоритетов
|
Разработка и определение приоритетности инициатив в рамках ССП может быть одним из самых трудных аспектов внедрения. Как отмечалось ранее, решения по этим вопросам могут повлиять на отношения между разными функциональными областями и привести к недовольству действиями руководства.
Однако выполнение этой важной задачи может впервые представить одну из возможностей показать экономическую стоимость (ценность) ССП, с помощью которой можно определить, какие инициативы приводят к реализации стратегии, а какие – лишь поглощают ценные ресурсы. Также приведение инициатив в соответствие со стратегией в большой степени облегчает использование ССП в качестве системы стратегического управления, благодаря применению метода связи бюджетного процесса со стратегией и стратегическим планированием. Наконец, в ходе разъяснения и определения приоритетов открывается еще одна возможность использовать Систему показателей как средство повышения ответственности. У каждой инициативы есть поддерживающий руководитель, который выступает в защиту проекта и твердо убежден в том, что он принесет результаты. Использование Сбалансированной системы для обоснования инвестиций позволяет подтвердить или опровергнуть эти убеждения членов управленческой команды.
* * *
Как уже отмечалось ранее, хорошая Сбалансированная система содержит комплекс опережающих и запаздывающих показателей деятельности. Запаздывающие индикаторы без факторов деятельности не покажут, как организация надеется достичь поставленных целей. И наоборот, опережающие индикаторы могут свидетельствовать о ключевых улучшениях во всей организации, но сами по себе они не показывают, приводят ли эти улучшения к более высоким клиентским и финансовым результатам. Между нормами и инициативами складываются такие же отношения: порознь они не смогут привести к желаемым результатам. Нормы без поддерживающих инициатив не указывают «способ» выполнения целей деятельности. Однако инициативы без норм не показывают, оправдывают ли достигнутые результаты наши ожидания или соответствуют ли они каким-либо заранее установленным стандартам.
| |
