Сбалансированная система показателей (стр. 2 )

В 1992 году Mobil North America Marketing and Refining Division, подразделение Mobil Oil Corporation, занимало одно из самых последних мест по прибыльности в отрасли. Доходность инвестиций была крайне низкой, а сумма денежных вливаний, необходимых для того, чтобы содержать и модернизировать оборудование, составляла 500 млн. долларов. Новая команда менеджеров разработала стратегию, ориентированную на клиента. В 1994 году была введена Сбалансированная система показателей с целью информирования коллектива о новой стратегии и управление ею. Результат не заставил себя ждать. После многолетнего пребывания на уровне ниже среднего, а в 1992-1993 году на последнем месте среди родственных предприятий отрасли, в 1995 году Mobil переместилась на первое место, получив прибыль на галлон на 56% выше средней цифры по отрасли. Но еще более впечатляющим остается тот факт, что компания и в течении последующих четырех лет оставалась лидером в отрасли вплоть до слияния с Eхxon в 1998 году.

С выходом в 2002 году книги Нивена «Сбалансированная система показателей. Шаг за шагом», основанной на опыте успешного применения ССП в управлении энергетической компании Nova Scotia Power, формулирование методологии стратегического управления на базе ССП было полностью завершено в виде последовательности действий, необходимых для создания, закрепления успеха и постоянной поддержки нового стратегического типа управления организацией.

К 2008 году, по данным Bain&Company, ССП используется половиной компаний из перечня Global 1000. Журнал Fortune приводит собственные данные: ССП является основным инструментом исполнения стратегии в 402 компаниях из 500, входящих в рейтинг Fortune-500. Среди них такие корпорации как Coca-Cola, BP, General Electric, McDonalds, L'Oreal, BMW, Boeing, Samsung Electronics, и других. Теперь ССП активно внедряется и на российских предприятиях (первые прецеденты внедрения в России – компании "ЛУКойл" и "Северсталь").

Уже к началу нового века стало понятно, что концепция ССП применима не только к управлению частными компаниями с целью увеличения ценности для акционеров, но и для достижения максимальной эффективности деятельности некоммерческих и государственных организаций.

1.2 Оценка результатов деятельности на базе финансовых и нефинансовых факторов

Если вы можете оценить то, о чем говорите, и выразить это количественно, тогда вы что-то об этом знаете, но если вы не можете это оценить и выразить количественно, тогда ваши познания скудны и неудовлетворительны.

Уильям Томпсон (лорд Кельвин), 1824-1907

Согласно опросу, проведенному в 1987 году Международным консорциумом автоматизированного производства (CAM-I), 60% из опрошенных 260 финансовых и 64 исполнительных директоров компаний были недовольны своими системами оценки эффективности бизнеса. Более того, исследование выявило, что почти все организации не имели способа предоставления сотрудникам необходимой информации о результатах деятельности в удобной и понятной для них форме. Ключевая проблема заключалась в том, что на тот период компании полагались исключительно на финансовые показатели оценки эффективности и достижения целей.

Финансовая оценка и ее ограничения

С момента своего возникновения коммерческие организации традиционно пользовались финансовым методом оценки результатов деятельности. В начале ХХ века нововведения в финансовой оценке таких показателей, как ROI (Return On Investment = рентабельность капиталовложений) обеспечили успех таким гигантам индустрии, как Дженерал Моторс. В этом нет ничего удивительного, так как финансовые параметры идеально подходили для управленческой философии машинных корпораций того времени – финансовые показатели и их масштаб представляли собой критерии успеха.

Сегодня преобладает концепция добавленной стоимости (EVA), по которой фирма создает стоимость для своих акционеров только тогда, когда ее прибыль превышает стоимость капитала. Это означает, что, несмотря на увеличение прибыли, стоимость акций может уменьшаться, если капитал для новых инвестиций обходится слишком дорого. И все же даже результат современного финансового анализа больше подходит как средство отчетности по управлению фондами, доверенными руководству, чем для определения будущего пути развития компании. В чем же основные недостатки чрезмерного использования финансовых показателей [4]?

Не учитываются условия деловой среды. Традиционные финансовые показатели разработаны для сравнения с предыдущими отчетными периодами на основе внутренних стандартов, изложенных в учетной политике, и не могут стать хорошими индикаторами в области отношений с клиентами, качества работы и профессионального уровня персонала.
Движение вперед, глядя в зеркало заднего вида. Финансовые показатели обеспечивают отличный анализ результатов деятельности и событий за прошедший отчетный период. Однако положительные финансовые результаты в одном месяце, квартале и даже году не дают никакого представления о будущих финансовых результатах.
Рассматриваются отдельные функциональные области. Финансовая отчетность, как и бюджеты, составляются отдельно по функциональным областям, а потом сводятся в единую отчетность хозяйственной единицы, которая рассматривается как часть общей картины организации. Современная организация многофункциональна, в состав рабочих групп, решающих актуальные проблемы создания стоимости, входят представители многих функциональных областей. Традиционные методы финансовой оценки не способны вычислить затраты и ценность этих отношений.
Жертва долгосрочной перспективой. Применение жестких мер по сокращению затрат, безусловно, положительно повлияет на краткосрочную финансовую отчетность организации. Однако ориентация на краткосрочную прибыль в ущерб создания долгосрочной стоимости может привести к потере темпов развития и к стагнации уже в ближайшем будущем.
Высокий уровень абстракции. Абстракция в этом контексте понимается как переход на новый уровень обобщения с отсечением некоторых характеристик. Финансовая отчетность составляется на все более и более высоких уровнях, пока она становится почти неузнаваемой и бесполезной для большинства руководителей и работников в ходе принятия решений. Напротив, данные о результатах деятельности должны поступать к работникам всех уровней с учетом требований их повседневной работы.

Рассмотрим недостатки использования только финансовых индикаторов на примере небольшого производственного предприятия – рекламной типографии, специализирующейся на производстве календарной продукции. Пик спроса и максимальная загрузка мощностей приходится на предновогодний период – четвертый квартал года: октябрь, ноябрь и декабрь месяцы. Давайте нарисуем идеальную с точки зрения владельца «календарной» типографии картину завершения «высокого сезона»:

План по продаже и производству календарей полностью выполнен, даже с небольшим превышением за счет выхода сотрудников в дополнительные смены. Техника не подводила (не было непредвиденных затрат на срочный ремонт), объем заработной платы сотрудников не вышел за намеченную долю от выручки, благодаря привлечению дешевых сезонных работников на ручные операции. Все материалы были приобретены заранее по оптовым ценам и завезены вовремя. Подведение финансовых итогов квартала «октябрь-ноябрь-декабрь» показало очень хорошие значения оборота, рентабельности и полученной прибыли, благодаря чему предприятие полностью погасило долги перед поставщиками бумаги и материалов и смогло выплатить сотрудникам предновогоднюю премию пропорционально их вкладу в успешное завершение сезона. Да и владелец предприятия остался не в накладе, полученная прибыль позволила получить щедрые дивиденды.

Все перечисленные достижения можно отразить финансовыми (денежными) величинами и соотнести с финансовым планом - бюджетом. Выразить такой результат фразой: «Квартальный бюджет предприятия выполнен по оптимистичному сценарию».

А теперь позвольте добавить несколько ложек дёгтя в эту финансовую бочку мёда:

Практически ни один заказ из-за предновогодней перегрузки не был сдан в срок и без огрехов по качеству, и поэтому значительная часть постоянных клиентов типографии, хоть приняли и оплатили продукцию от безысходности (перепечатывать некогда), планируют в следующем году искать другого подрядчика. Привлеченные сезонные неквалифицированные работников привели в негодность почти весть парк вспомогательного оборудования для ручных операций: сверлильный станок, аппарат для скругления углов, ручные машинки навивки пружины. На восстановительный ремонт оборудования следует потратить значительную сумму средств. Устав от переработок и нервозной обстановки, написали заявление об увольнении с января два лучших печатника, оператор резальной машины и ведущий дизайнер, которых давно переманивали в типографию, не специализирующуюся на таком ярко выраженном сезонном товаре, как календари.

Финансовый результат следующего квартала, особенно учитывая резко снизившегося спроса на ключевой продукт, может быть просто провальным. Ни цифры в балансе, ни в отчете о прибылях и убытках не покажут этого, пока не закончится следующий отчетный период.

Принимая во внимание ограничения финансовых индикаторов, тем не менее, их необходимо включать в ССП. Как это будет далее отмечено, характерной особенностью ССП является именно ее сбалансированность. Чрезмерная ориентация только на одну любую область оценки часто приводит к неудовлетворительным общим результатам. Этот вывод подтверждается многими прецедентами в деловом мире. В 80-х годах ориентировались на повышение производительности труда, в 90-х, особенно с разработкой стандартов ISO9001 в области TQM (Total Quality Management), высокое качество товаров и услуг стали рассматривать как основной фактор успеха организации. Согласно принципу «что оценивается, то и делается» многие компании добились огромного повышения производительности труда и качества своей продукции. Но этому необязательно сопутствовало улучшение финансовых результатов, и в действительности разорились многие компании, добившиеся лучшего качества в своем классе. Финансовая отчетность остается важным индикатором, определяющим привели ли мероприятия по повышению удовлетворительности клиентов, качества и повышению производительности к созданию ценности (Value) для акционеров. Нужен метод, позволяющий уравновесить, сбалансировать точность и целостность финансовых показателей факторами, от которых зависят будущие финансовые результаты деятельности организации.