Сбалансированная система показателей (стр. 20 )

Выбор поставщика программного обеспечения

Следующие критерии позволяют произвести необходимый анализ поставщика перед приобретением программного продукта поддержки ССП:

Цена. Как и при любой инвестиции такого размера, цена является важнейшим компонентом общего решения. Для того, чтобы принять обоснованное решение, не забудьте включить все затраты на приобретение и техническое обслуживание компьютерной программы. Такие затраты включают лицензионную плату на одного пользователя, любую плату за техническое обслуживание, затраты, связанные на приобретение новых версий, затраты на обучение, а также заработную плату и льготы системных администраторов.
Жизнеспособность поставщика. Чтобы оценить финансовое положение и потенциал роста поставщика, следует попросить его финансовую отчетность и результаты аудиторской проверки. Так как рассматриваемые вами компании занимаются продажей программного обеспечения для Системы показателей, разумно ожидать, что они и сами ее используют. Изучение их результатов их собственной ССП будет содержать много ценной информации о будущих перспективах этой организации.
Рекомендации и опыт – ключевой критерий. На основе изучения прошлых клиентов вы можете определить широту и глубину опыта поставщика. Особенно важную роль играют рекомендации. При обсуждении поставщика с другими организациями, уже установившими программу, следует получить сведения о технической квалификации поставщика, его компетентности в области консультирования и обучения, а также о его способности выполнять работу в срок и в рамках бюджета.
Послепродажное обслуживание. Какую поддержку готов оказать поставщик и сколько она будет стоить? Выделен ли организации специальный представитель или она полностью во власти центра обслуживания? Компании по разработке программного обеспечения очень многим обязаны пользователям. Новые функции и свойства очень часто являются результатом настойчивых просьб пользователей, которые ощущают нехватку функций и, в конце концов, узнают о продукте больше, чем его поставщик.

Разработка собственной системы отчетности – создание или приобретение?

Автоматизированные Системы показателей имеют много преимуществ и постоянно совершенствуются, но стоят они дорого. Установка такой системы во всей организации может обойтись в несколько миллионов рублей. Добавьте неизбежные затраты на консультирование, обучение и техобслуживание, новые версии, и общая сумма может достигнуть восьмизначного числа. Как для малых организаций, так и для крупных компаний, пытающихся сократить свои расходы, это дорого, и они вынуждены искать другие методы сообщения результатов Системы показателей. Как отмечалось выше, сначала специалисты-практики добивались результатов, пользуясь, в основном, бумажными отчетами, некоторые из которых превратились в программы для внутренней сети. Поэтому, для большого числа малых и средних предприятий, приобретение программного обеспечения для Сбалансированной системы не является обязательным условием успеха.

Сообщение результатов ССП

Несмотря на многие преимущества технологического решения, его нельзя осуществлять без коллективных усилий, необходимых для разработки ССП, которая описывает стратегию. Технология является движущей силой Системы показателей, расширяющей сферу ее применения и открывающей неограниченные возможности для обмена знаниями и крупных стратегических достижений.

С помощью печатных возможностей оргтехники, организации могут создавать изысканные отчеты, распространяющие информацию Системы показателей во всей организации. На следующем этапе многие будут использовать внутреннюю сеть своей организации в качестве средства сообщения результатов Системы показателей и развития обмена информацией и обучения.

ССП не должна увеличивать бремя управленческой отчетности организации. В действительности, введение Системы показателей должно сократить объем отчетности. Следует изучить существующие отчеты с точки зрения стратегии, чтобы определить, по праву ли они занимают место в отчетности компании. Новые отчеты Системы показателей составляют основу новаторских заседаний руководства, на которых обсуждается стратегия в свете результатов ССП. Менеджеры во всей организации используют Систему показателей как организационную платформу для мыслящих членов заседаний, на которых результаты оцениваются по показателям их вклада в постоянные усилия компании по реализации стратегии.

4.2 Обслуживание ССП

ССП никогда не бывает «завершенной»

Известный специалист по лидерству Джон Коттер много писал об организационных преобразованиях и о том, что необходимо для осуществления крупной инициативы по изменениям. В своей книге «Во главе изменений» он пишет: «Крупное изменение часто требует длительного времени, особенно в больших организациях. Многие силы могут остановить процесс задолго до финишной черты: уход ключевых агентов изменений, истощение энергии лидеров или невезение» [9] ССП – это не статистический проект, не технологический и не кадровая программа. Больше всего Сбалансированная система близка к крупной инициативе по изменениям и в этом качестве может стать жертвой любой из проблем, указанных Коттером. Ключевые агенты изменений играют важную роль в успехе любого начинания, но для внедрения методов ССП они абсолютно необходимы. Без конкретного человека (или команды), руководящего уточнением и постоянным развитием Системы показателей, она легко разрушается, а менеджеры возвращаются к своей прежней удобной практике работы. Высших руководителей, загруженных большим количеством важных инициатив, может захлестнуть волна изменений. Их усталость отрицательно влияет на Сбалансированную систему, приводя к недостатку внимания и усилий к установлению соответствующего тона во всей организации. И, конечно, невезение тоже может помешать успеху работы над Системой показателей. Компьютерная программа, не работающая так, как гарантировалось, и неопытные консультанты, обещающие больше, чем могут выполнить – это лишь некоторые примеры неудачных обстоятельств, их стечение может помешать успеху тщательно спланированных усилий. Возможно, самой большой ошибкой, которую следует избегать, является плохое обслуживание системы. Система показателей, как и любое другое крупное изменение, должна постоянно совершенствоваться в течение длительного периода времени, чтобы пустить корни в культуре и текущей практике управления организацией.

Несмотря на поддержание темпов развития, Сбалансированная система показателей никогда не бывает завершенной, как никогда не завершается и совершенствование предприятия. На рынок приходят новые конкуренты со всего мира, ввиду легкости доступа к информации и скорости ее распространения клиенты становятся более требовательными, чем раньше, а работники настаивают на предоставлении им таких важных и интересных обязанностей, которые позволяют внести реальный вклад в успех и, одновременно, обеспечить определенный уровень жизни. Все эти силы влияют на Сбалансированную систему, но, к счастью, она не только может быть гибкой, а гибкость является ее основной отличительной чертой. По мере изменения условий, станут подвергаться жесткой проверке действующие стратегии и разрабатываться новые. Считавшиеся ранее прочными отношения между показателями могут оказаться обманчивыми, что приведет к необходимости принимать новые индикаторы. Система показателей достаточно гибкая, чтобы справиться с такими изменениями и послужит навигационными приборами при изменении курса вашего предприятия. Вопрос состоит в следующем: как сделать так, чтобы Система показателей оставалась жизнеспособным инструментом и была полностью внедрена в систему управления вашей организации, чтобы она считалась ведущим и надежным компасом во время перемен? Ответом является обслуживание, подпитка и совершенствование действующей Системы показателей. Такой уход и совершенствование представляет собой установление правил и процедур работы на предприятии для обеспечения эффективного функционирования Системы показателей, назначение людей с нужными качествами для перехода к новому методу управления и определения места ССП и как напоминает нам Коттер: «Если вы ослабите свои усилия до окончания работы, то может снизиться темп и последовать регрессия».

Установление политики, процедур и процессов ССП

Что бы стать частью повседневной жизни организации, Система показателей потребует определенных правил, процессов и процедур, обеспечивающих ее бесперебойное функционирование, особенно на ранних этапах внедрения. После внедрения Системы показателей необходимо рассмотреть следующие вопросы:

Долговременное стратегическое планирование. Какова роль Сбалансированной Системы Показателей в усилиях организации по долгосрочному стратегическому планированию? Она должна быть на переднем крае стратегического планирования; однако после первоначальной разработки Системы показателей некоторые организации снова возвращаются к своим прежним методам. Необходимо совместно с группой стратегического планирования определить роль Системы показателей в этом процессе с точки зрения движения вперед, сделав так, чтобы она осталась ключевым инструментом эффективного выполнения стратегии.

Ежегодная корректировка Системы показателей. ССП – это гибкий, динамичный инструмент, который может приспосабливаться к изменениям в вашем предприятии. Как минимум раз в год следует корректировать Систему показателей, чтобы она точно описывала изменения стратегии.

Отчетные даты. Необходимо всем сообщить о датах составления Систем показателей. Велика вероятность того, что, по крайней мере, часть данных для Системы показателей будут получены не из исходных систем. Эти данные должны быть собраны и введены в вашу систему отчетности, независимо от того, автоматизирована она или нет. Ответственные за предоставления данных должны знать о сроках отчетности и важности своевременных и точных отчетов. На основе этих данных управленческая команда будет принимать решения.

Терминология. Имеет ли слово «цель» одинаковое значение для руководителя высшего звена, менеджера и сотрудника отдела обслуживания? На первых этапах внедрения следует объяснить используемую терминологию. Действуя по привычке, некоторые работники могут пользоваться старыми определениями.

Роли и обязанности. Определите, кто в организации отвечает за управление Системой показателей и выполнение соответствующих обязанностей.

Нормы деятельности. При использовании Системы показателей как оценочной системы, организации сравнивают фактические результаты деятельности с заранее установленным эталоном. Это может быть цифра в бюджете, результат за прошлый год, лучший результат по отрасли или напряженная норма. Независимо от того, с чем вы сравниваете, следует установить относительный диапазон результатов деятельности. Зеленый цвет может означать выполнение или перевыполнение нормы. Желтый цвет может означать недовыполнение нормы, не более, чем на 10%, а красный цвет – недовыполнение нормы более, чем на 10%. Нормы деятельности обязательно вызовут дискуссию. Одни будут считать их слишком высокими, а другие – слишком низкими, утверждая, что они не способствуют значительному улучшению результатов. Рекомендуется в течение первого года обеспечить работникам возможность привыкнуть к новому методу управления, а уже потом вводить высокие нормы, требующие образцовой деятельности.

Изменения целей, показателей и норм. При каких обстоятельствах допустимо изменить какой-либо индикатор деятельности в середине года? Нормы особенно уязвимы в этом отношении, так как многие организации не обладают компетентностью в установлении норм и сначала завышают или занижают их. Изменения разрешаются только в том случае, если совершенно ясно, что цель, показатель или норма установлены неправильно. Возможно, расчет показателя приводит к отказу от принятия решения или воспринимаемая трудность нормы лишает работников стимула к действию. В такой ситуации изменение оправдано.

Связь Системы показателей с управленческими процессами. Может быть принято положительное или отрицательное решение о каскадировании Системы показателей и установлении ее связи с составлением бюджета и системой вознаграждения в течении первого года вашего проекта внедрения. Но, по крайней мере, должен быть план будущего развития. Будущее преобразование системы надо обсуждать даже в том случае, если в течении первого года связи не устанавливаются.