Сбалансированная система показателей (стр. 25 )

№2: Отсутствие теоретического и практического обучения ССП

Разрабатывая Систему показателей в спешке, большинство организаций в начале проекта не выделяют времени на содержательное и подробное обучение персонала использованию этой системы. Проводятся лишь ознакомительные занятия, на которых Система показателей преподносится как оценочная система, содержащая финансовые и нефинансовые показатели, однако мало говориться о многочисленных тонкостях и сложностях этой модели. Обманчивая простота ССП приводит людей к неправильному выводу о том, что серьезное обучение не столь важно. Полагая, что Систему показателей освоить легко, организация обеспечит лишь поверхностное обучение и доверит разработку мощных новых показателей деятельности деловым инстинктам своих работников. Результатом такого решения может стать неудачная структура ССП, ее редкое использование и отсутствие единой направленности в организации. В самом начале проекта следует выделить необходимое время для разработки учебного плана по Системе показателей, включающего теорию концепции, цели ее внедрения в организации, типичные проблемы, истории успеха и детали проекта.

№1: Отсутствие поддержки со стороны руководства

При настойчивом руководстве и поддержке проекта по внедрению ССП, можно в итоге добиться успеха даже при отсутствии обучения на начальном этапе. Однако без поддержки со стороны руководства, проект наверняка обречен. Поэтому данная проблема внедрения ССП остается на первом месте. Многочисленные элементы ССП создают поэтапно: сначала переводиться стратегия, затем разрабатываются цели, показатели, нормы и инициативы, ССП каскадируется по всей организации и, наконец, она интегрируется в управленческие процессы организации. Поддержка со стороны руководства – это общая нить, связывающая весь процесс, от начала до конца. Без сильного лидера, открыто поддерживающего вас на каждом этапе, проект может быстро остановиться. Проще говоря, ничто не заменит энергичного и знающего руководителя высшего звена, готового неутомимо работать над внедрением ССП.

6.3 Привлечение консультантов к разработке ССП

Учитывая сложность процесса разработки, многие организации обращаются за помощью к консалтинговым фирмам. Даже малые организации могут найти много независимых консалтинговых фирм и консультантов, готовых оказать им квалифицированную помощь. Привлечение консультантов, во многих случаях, является разумным решением, так как хорошая фирма может предложить свой опыт по внедрению системы, испытанную методику выполнения работы в установленные сроки и объективный совет. Также консультанты обладают одним качеством, которого иногда не хватает на стадии внедрения – им доверяют. Высшее руководство будет лучше воспринимать ССП, если ее разрабатывают внешние эксперты. Но помощь консультантов обходиться не дешево; фактически разработка ССП даже высшего уровня организации может стоить несколько сотен тысяч рублей, в зависимости от объема работы и выбранной консалтинговой организации. И хотя консалтинговые фирмы могут обеспечить больше доверия к ССП со стороны высшего руководства, они могут не пользоваться доверием работников, которые считают, что консультантам слишком много платят, и они не достаточно хорошо знают организацию, чтобы разработать приемлемую систему. Иногда принять решение о привлечении консультантов очень трудно. Если вы чувствуете, что помощь консультантов позволит вам добиться успешного внедрения ССП, то при выборе фирмы можете воспользоваться рядом приводимых ниже критериев. Опыт по внедрению ССП. Учитывая популярность ССП, практически каждая консалтинговая фирма будет утверждать, что имеет методику оценки результатов деятельности и обширный опыт внедрения систем в других организациях. Однако, как отмечалось при рассмотрении проблемы терминологии, ваше понимание ССП может значительно отличаться от их концепции. В ходе презентаций и дискуссий вы можете обнаружить, что то, что они называют ССП, является в действительности управленческой информационной системой, предназначенной для сообщения высшему руководству важных параметров деятельности, но не имеющей опережающих индикаторов и причинно-следственных связей. Убедитесь в том, что выбранная фирма может разработать именно такую ССП, какую вы хотите. Это возвращает нас к вопросу о предыдущих успехах фирмы. Большинство консалтинговых фирм с гордостью расскажут вам о своих достижениях в известных организациях и предъявят восторженные отзывы клиентов. В этом случае обязательно проверьте, действительно ли эти клиенты так довольны выполненной работой и окончательным результатом проекта. Широкий спектр умений и навыков. Как уже отмечалось, разработка ССП требует широкого спектра умений и навыков. Команда собранная вашим консультационным партнером, тоже должна владеть разными взаимодополняющими сферами компетентности. Все члены команды должны иметь навыки общения, чтобы легко и уверенно устанавливать контакт с работниками всех уровней. Некоторые члены команды должны уметь проводить презентации и учебные занятия, чтобы четко и убедительно рассказать о концепциях, лежащих в основе ССП. Другие должны проводить собрания, чтобы уверенно управлять часто конфликтными заседаниями по разработке ССП. Для анализа данных и потенциальных показателей необходимы аналитические умения и в состав команды должны входить специалисты, техническая квалификация которых позволяет им эффективно работать с вашей группой информационных технологий. Культурное соответствие. Это качество имеет большое значение при выборе консалтинговой фирмы, но о нем часто забывают. У вашей организации, как и у каждой консалтинговой компании, есть определенная культура. Хотя выбранные консультанты не будут работать с вами постоянно, во время создания ССП, они представляют чрезвычайно важную часть вашей организации. Внимательно посмотрите не на презентации и документальные свидетельства опыта, а на самих людей, с которыми вы должны будете общаться каждый день. Совместимы ли они с культурой вашей организации? Будут ли с ними охотно работать как члены руководства, так и работники переднего края организации? Передача знаний. Ключевым компонентом любого плана работы, составленного консалтинговыми фирмами, будет достаточная и своевременная передача знаний от консультантов к работникам организации-заказчика. Передача знаний предполагает переход знаний о концепциях и методике от консультантов к клиентам. Однако, стремясь выполнить проект в рамках бюджета и в срок, консультанты могут непреднамеренно пожертвовать мероприятиями по передаче знаний ради более осязаемых видов работы. Это очень дорого обходиться организациям. Когда консультанты уходят, они оставляют организацию без умений и знаний, необходимых для поддержания темпа работы, которого было так тяжело достичь. Убедитесь, что консультанты, с которыми вы будете работать, посвятят необходимое время полной передаче знаний о ССП.

Выводы

В современных организациях единственной постоянной является изменение. Бизнес в XXI веке требует от организации постоянно приспосабливаться к новым условиям или погибнуть. К сожалению, изменения не всегда бывают успешными. Чтобы ССП не постигла участь прежних инициатив, компании должны осуществить ряд мероприятий по организационным изменениям. Необходимо четко и обоснованно рассказать работникам о причине изменений и требованиям, которые к ним будут предъявляться после введения Системы показателей. Также организации должны определить совместимость Системы показателей с культурой и заверить работников в том, что данный инструмент можно успешно внедрить. Специалисты по изменениям могут оценить мнения работников относительно ключевых вопросов изменения и совместно с членами команды Системы показателей разработать стратегии, способствующие положительному восприятию предстоящей работы.
Многие организации становятся жертвой, по крайней мере, одной из десяти основных проблем внедрения ССП:

• преждевременная связь с управленческими процессами,
• отсутствие каскадирования,
• использование терминологии,
• отсутствие новых показателей,
• несоответствие практики управления общим целям,
• выбор времени,
• отсутствие целей для ССП,
• отсутствие стратегии,
• отсутствие теоретического и практического обучения,
• отсутствие поддержки со стороны руководства.

Для снижения сроков внедрения и повышения эффективности ССП многие организации привлекают к этой работе консалтинговые фирмы. Прежде чем принять решение о привлечении консультантов, организации должны изучить фактический опыт фирмы по внедрению системы, умения и навыки предлагаемых консультантов, культурное соответствие и обязательства по передаче знаний.

Заключительные мысли С момента своего возникновения в 1992 году, ССП оказала большое влияние на практику управления во всем мире. Переход от устаревших методов промышленной эпохи к методам эпохи информационной требует новых инструментов отчетности. Откликнувшись на призыв к новым системам, ССП быстро вошла в число влиятельных инструментов управления. По мере того как специалисты-практики корректировали, проводили эксперименты, меняли и совершенствовали методику, ССП становилась сильнее и лучше и приспосабливалась к изменениям в качестве системы управления. Широкое признание этой методики отражается в последних статистических данных, согласно которым ССП внедрили свыше 50% организаций, входящих в список «Форчн 1000». Область применения ССП обширна и многогранна. Например, в модуле «Основы финансово-экономического анализа малого бизнеса» учебного курса «Финансы» Сбалансированная система рассматривается как один из механизмов стратегического анализа затрат. Потенциал будущего роста и развития ССП велик, работа продолжается и самые большие достижения еще впереди. Желаем вам успехов.

Список литературы

1. Walter Kiechel. Corporate Strategists under Fire // Fortune, 1982, December 27, p. 38 2. M. B. Blair. Ownership and Control: Rethinking Corporate Governance for the Twenty-First Century, Washington, DC: Brooklings Institute, 1995, chapter 6. 3. Каплан, Нортон, Организация, ориентированная на стратегию, М.: «Бизнес-Олимп», 2005 4. Нивен, Сбалансированная система показателей – шаг за шагом, Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2004 5. Майкл Портер, Конкурентное преимущество. Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость, М: «Альпина Бизнес Букс, 2005 6. Robert S. Kaplan and David P. Norton, The Balanced Scorecard (Boston: Harvard Business School Press 1996). 7. Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand, and Joseph Lampel, Strategy Safari (New York: The Free Press, 1998) 8. Michael Treacy and Fred Wiersema, The Discipline of Market Leaders (Reading, MA: Perseus Books, 1995) 9. John Cotter, Leading Change (Boston, MA: Harvard Business School Press, 1996)